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Curso de iniciación al liderazgo

29/03/2020
Curso de iniciación al liderazgo

1.- Liderazgo en equipo

1.1.- Presentación

Con este curso podrás diferenciar los conceptos de talento, liderazgo, los valores en la vida personal y profesional. Además aprenderás los procesos que existen en el desarrollo dentro de un equipo cuando está bajo la cobertura de un líder certificado, y finalmente ejercer un liderazgo capacitado para cambios positivos, que alcance las metas propuestas y levantar al equipo en caso de declive.

Conceptos básicos:

  • Talento: es el resultado de la aptitud, la actitud y el contexto adecuado donde se puede desarrollar una persona.
  • Liderar: Es generar contextos estimulantes para que las personas puedan retarse y enfrentarse a situaciones de aprendizaje.
  • Valores: Son aspectos absolutamente innegociables que nos informan de nuestra esencia.

1.2.- Concepto del liderazgo

El liderazgo es un concepto que se remonta a la Roma clásica, donde lo utilizaban para dos tipos de personas: para los Potests y para los Auctoritas.

  • Líderes de Potestas: Es un poder formal, una posición jerárquica. Cuantas más batallas ganaban, más potesta se les entregaba a estos líderes.
  • Líderes de Auctoritas: Son los que tienen un reconocimiento moral que se gana por otras personas que se posicionan debajo del líder de manera independiente y autónoma.

En la actualidad, estos dos términos se pueden mezclar para formar cuatro tipos de líderes que se ven en la cotidianidad:

  1. Sin potests – Sin auctoritas (líder liberal): Caos y anarquía por parte de los miembros del equipo. Pues entonces, el equipo puede sobrevivir, pero no hay eficiencia.
  2. Potestas – Sin auctoritas (líder represivo): Existe autoridad, pero no mucho contacto con el equipo, utiliza el miedo como forma de repliegue para el grupo. Un buen ejemplo, es algún jefe de nuestro trabajo que amenaza constantemente nuestra labor.
  3. Sin potestas – Auctoritas (líder simpático): Es un liderazgo informal, no superan muchos cambios positivos, la confianza es tal, que ni existe la relación jerárquica entre el líder y su personal, no poseen muchas metas, y muy pocas tienen éxito.
  4. Potestas – Auctoritas (líder transformador positivo o democrático): Tenemos equilibrio, un poder formal y de valor con un gran reconocimiento de las personas. Este tipo de liderazgo es inspirador y tiende a ir al cambio positivo. Este líder es esencial para cualquier grupo que necesite consolidarse y avanzar hacia las metas correctas.

1.3.- Creación de una visión inspiradora

Los líderes son generadores de visiones colectivas estimulantes. Esto quiere decir, que debemos aportar sentido a lo que se hará dentro de la organización, generar anhelos y motivación para retos y proyectos inspiradores a largo y corto plazo. El líder pues, apuesta por lo que pueden llegar a ser las personas del equipo y no por lo que son, es decir, no mira la situación actual de la persona, sino que la ve transformada en algo positivo que entregará y aportará al equipo.

El líder debe tener una clara visión de cómo llegar a la meta de los retos y los proyectos, para ello, debe generar estrategias con un grupo mínimo de confianza y fieles en el grupo, o de manera democrática con todo el plantel, pero que en todo momento, él dirija todo el debate. Esto también se traduce a pedir opiniones a los demás miembros.

Cuando el líder tenga la decisión tomada para alcanzar las metas, su deber es motivar al plantel general que conforma al grupo, y también designar tareas a su grupo selecto de confianza y fidelidad para que ellos también entreguen motivación a los demás miembros.

Cuando un líder llega a un lugar nuevo (no tiene grupo de confianza y fidelidad) las decisiones tienen que ser tomadas con claridad y transparencia, hablar con los miembros, y asignar proyectos y metas a corto plazo para conocer al grupo en sus labores.

1.4.- Adhesión a la visión

Posteriormente a que el líder haya generado una visión estimulante y motivacional para alcanzar las metas a largo y corto plazo, el siguiente paso es generar adhesión a las personas para que sigan la visión.

El principal error de los líderes es que les dicen a las personas cómo hacer las cosas de una forma cuadrada y sin opción de otra vía. El verdadero reto de un líder es generar contextos creativos y estimulantes donde las personas pueden probarse y retarse para ver la capacidad de cada uno.

Es esencial hacer charlas motivacionales y crear proyectos que tengan estrategia para avanzar y dejarles claro dónde se debe llegar como equipo. La adhesión implica compromiso por parte del personal, y con ello, esto requiere que las personas asuman a enfrentarse a aquellas situaciones de aprendizaje que les genera miedo e inseguridad.

Es importante que tanto el grupo selecto como el grupo en general tenga confianza en el líder; charlar con ellos de manera personal, dar palabras de apoyo y motivación, estar presente en cada momento que una persona o el grupo lo necesite, no ser ambiguo en lo que se dice y tampoco hablar con inseguridad, siempre hablar con proyección positiva.

1.5.- Práctica y seguimiento

Para llevar a la práctica la visión, es necesario definir, y que los miembros tengan claro los objetivos y las estrategias que se usarán para alcanzar una meta. Hay que dejar claro desde un principio que las acciones tienen que responder a la estrategia. No es cuestión de hacer muchas cosas, sino de hacer lo adecuado en el momento correcto.

Después de hacer el plan de acción para alcanzar las metas de la visión, es necesario hacer un seguimiento constante del «cómo se comenzó» al «cómo vamos ahora» a través de un canal adecuado y demostrar el avance con hechos, evidencias y datos concretos.

El líder debe ser claro, específico, y muchas veces, recordar a los integrantes del equipo que ellos son parte fundamental del grupo, no por un tema de mejorar su autoestima, sino porque realmente es así, cada miembro aporta lo que debe saber y el líder debe resaltar eso.

Como algo ético, el líder debe contar con un buen estado anímico para contribuir en su labor de motivación junto con su equipo selecto, además de seleccionar sus palabras con cautela, pues la gran mayoría de los  miembros se afirmarán de los dichos del líder.

1.6.- El líder moviliza al equipo

El líder debe ver más allá de los resultados, debe ver a las personas que hacen posible los resultados, para ello, es importante que el líder se sienta capaz de proteger, conservar, cuidar, guiar y aconsejar a los miembros del equipo.

Para conseguir los resultados esperados y propuestos es necesario que el líder tome el papel de mentor frente a los miembros del equipo, ya que será necesario comenzar a formar a las personas para que juntos se lleguen a los objetivos. El proceso de formación se debe hacer de acuerdo a lo que se esté realizando y a lo que se quiere llegar, hay que proponer desafíos tanto grupales como individuales.

El líder debe cuidar y proteger el estado de ánimo de los miembros de su equipo general.

1.7.- Conseguir resultados

Cuando el líder está constantemente revisando el proceso de objetivos hacia las metas con la visión, mira los objetivos que se cursan para conseguir el resultado, ya que hay que asegurar el éxito de cada proceso.

Hay maneras de conseguir los resultados, como por ejemplo: a través del miedo, en la que perdemos la auctoritas y nos quedamos con el poder formal, dejamos por un momento ser líderes, para ser jefes. Cuando utilizamos el miedo incapacitamos a las personas para que desarrollen sus talentos para cumplir los objetivos de manera más cuadrada. Los líderes se apoyan en la confianza, para ello, deben hacer partícipe a los miembros del grupo para dejar claro que si el proyecto avanza con éxito, ellos igual avanzan con éxito, tienen que tener (al igual que el líder) la percepción de que todo avanza gracias al esfuerzo de cada uno.

La gestión del equipo a través del líder pasa por tres variantes:

  • El líder debe tener conocimiento respecto a lo que está haciendo y dónde quiere llegar.
  • El líder debe tener la confianza de su equipo y debe tener en él su confianza, no puede ser inseguro.
  • El líder debe tener la motivación necesaria para motivar y cubrir a los demás miembros.

1.8.- El talento personal

Los talentos, tanto personales como de nuestro equipo, deben ser grandes potencialidades para el grupo al que desarrollamos, y se deben ocupar conforme a los objetivos que deseamos alcanzar.

Nuestro sistema educativo pone el foco en arreglar aquellas cosas en las que no somos buenos, tiende a nivelar a todos por igual. Constantemente estamos intentando corregir las debilidades, pero no nos refuerzan en lo que somos buenos. Para encontrar el talento de cada uno es necesario que se medite un tiempo en lo que reforzamos de mejor manera en el día a día, qué es lo que más practicamos con gusto, el talento es la mejor versión de nosotros mismos.

El talento se dice que está vinculado a un concepto innato, único y exclusivo de algunos pocos, y no todo el mundo lo tiene. Muchas personas no saben en lo que son buenos (es culpa de la sociedad), les da vergüenza hablar sobre sus talentos, se tiene temor de hablar de sus atributos por miedo al rechazo, a parecer egocéntrico, etc. No obstante, las cosas que son negativas se pueden encontrar con mayor rapidez y da menos temor que hablar de los atributos.

Es importante entonces, mejorar la calidad de los talentos de cada persona, pues es esencial reforzarlos en aquellas áreas para sacar lo mejor de ellos. El elemento indispensable y el factor clave para ir mejorando el talento es la confianza en sí mismos.

1.9.- Compromiso del equipo

Una de las dificultades más frecuentes por la que deben pasar los líderes es la falta de compromiso de algunos miembros del equipo. Los líderes, cuando gestionan grupos deben conseguir que las personas se comprometan y se vinculen fuertemente con los proyectos que hay que realizar. Aquí juegan un papel fundamental el talento y la confianza. El talento porque hay que posicionar a la persona en un lugar que le guste para cooperar con el proceso de éxito del equipo, con ello, el líder deberá ganarse la confianza de la persona a medida que el tiempo transcurre.

«La confianza es la puerta de entrada del compromiso».

Hay tres acciones que sirven para ganar la confianza de las personas y ser un buen líder de grupos grandes:

  • Ser coherente: Que no exista ningún error en lo que digo y lo que hago, si digo algo, lo debo realizar como lo dije.
  • Ser predecible: Mientras yo sea predecible para otras personas, las personas confiarán en lo que haré y podrán actuar por su cuenta sin la necesidad de hablarles.
  • Tener capacidad: Tener efectividad en los proyectos y metas que se han puesto, no quedar a mitad de camino, tener conocimiento y confianza conmigo mismo.

1.10.- Los valores del líder

Los valores son aspectos innegociables, son la esencia de cómo nos formamos desde pequeños hasta adultos con un gran nivel ético y moral que repercute en nuestra forma de ser. Los valores nos identifican como personas, y hasta nos acercan o alejan del resto. Por ejemplo, un valor de una persona es «ser responsable»,y tiene un compañero que es irresponsable, la persona del valor responsable no querrá acercarse mucho al otro porque no comparten ese valor que para la persona es importante.

Existen cinco valores de gran importancia que se debe traspasar a través del líder a su equipo selecto para que lo comiencen a practicar, y luego entre todos, tanto el líder como el grupo selecto, se intenta traspasar al grupo en general (si no se tiene grupo selecto se pasa directamente al grupo en general). Los cinco valores de gran importancia son: excelencia, liderazgo, integridad, trabajo en equipo y espíritu emprendedor.

1.10.1.- Valor excelencia

El valor de la excelencia hace referencia a poner el foco en el proceso. Hablar de excelencia es hablar de maestría, al igual que se relaciona con ser principiante e ir aprendiendo constantemente (espíritu de superación). Se trata de ir cada vez más lejos de donde se llegó, hasta nuestros límites.

La excelencia se vincula con el talento, ya que está permanentemente aprendiendo de otros talentos, se rodea de personas estimulantes y que sirven para mejorar cada día.

1.10.2.- Valor liderazgo

Es un valor que dispone de una visión estimulante.

El líder no nace ni se hace, el líder se forja. Se enfrenta a sus situaciones complejas, acepta y apuesta por las personas como un material valioso para transformar un grupo, y hasta una sociedad.

Las dificultades y problemas no se entienden como algo negativo, sino como un desafío en donde se puede crecer y aprender.

1.10.3.- Valor integridad

Este valor es fundamental. Las personas íntegras respetan, aceptan y compiten bajo una serie de reglas, no intentan ser superiores o ganar cosas con engaños y trampas. Esto los hace ser valientes, enfrentan el miedo de manera íntegra.

La integridad nos implica a estar conectados con la sociedad,  ya que hay que ser sensible a las injusticias sociales, se lucha por la igualdad de oportunidades y justicia entre todos.

1.10.4.- Valor trabajo en equipo

El valor del trabajo en equipo no se hace con las mejores personas, sino con las personas adecuadas. Trabajar en equipo nos habla de que los ritmos del trabajo los marcan las personas más lentas, y es importante estimular y acelerar a esas personas a través de la confianza, paciencia y motivación. Trabajar en equipo necesita actos de generosidad como cubrir al equipo, resolver problemas juntos y tener compañerismo. Este valor tiene que ver con el talento, ya que hay que prestarle el talento al equipo. Es importante alentar, proteger y cuidar los atributos positivos de cada persona, ya que todos buscan los mismos resultados positivos para el equipo y deben entregar lo mejor de cada uno.

1.10.5.- Valor espíritu emprendedor

El espíritu emprendedor es tener una actitud valiente frente a la vida y sus obstáculos.

No existe el fracaso, sino que existen las situaciones de aprendizaje. A veces acertamos y otras veces aprendemos.

Las personas de este valor tienen un pensamiento crítico permanente, cuestionan muchas cosas de manera positiva y están sedientos por mejorar su aprendizaje. El espíritu emprendedor busca el kairós (espacio de oportunidad) y el kaizen (la continuación de seguir mejorando). Este valor nos habla fuertemente de tomar decisiones correctas.

1.11.- Etapas de un equipo

  • Etapa 1: Forming: Es el primer momento en el que el líder y el equipo se conocen y tienen contacto, es ahí donde inmediatamente se comienza a hablar del propósito, el «para qué» y el «por qué» están en aquel lugar. Se plantea la visión de manera general que hay que estar repitiendo constantemente. Hay que dejar en claro los valores innegociables del equipo y los límites de éste. En esta etapa el líder debe estar centrado en motivar y dejar claro todo lo que tiene que ver con los objetivos que se desean alcanzar.
  • Etapa 2: Storming: Ésta es una fase más compleja de la vida de un equipo, es aquí donde la mayor parte de los grupos pierde la posibilidad de acceder a ser un buen equipo de alto rendimiento. Una vez que el líder haya marcado  los objetivos, viene el cómo hacer posible estos objetivos. Todos los miembros ya tienen sus hábitos desde antes, y cuando llega un líder nuevo y propone una manera diferente de hacer las cosas, lógicamente se complican, pues, les entran emociones y sentimientos como el miedo (¿Para que cambiar?), la inseguridad (¿Será correcto?), etc. Habrá personas que se rebelen con la nueva visión, y si el grupo está en desunión se rompe cualquier posibilidad de crecer como equipo, pues, los miembros comienzan a saltarse reglas, el líder pierde confianza y autoridad, y ahí termina la posibilidad de alcanzar la siguiente etapa. En esta fase el líder debe tener un comportamiento mayoritariamente centrado en reforzar la confianza, los comportamientos positivos y anular a las personas que vayan en contra del proceso.
  • Etapa 3: Norming: Esta fase es una fase diferente en la que los miembros ya han adquirido los nuevos hábitos puestos en la etapa anterior, pero aún no están cien por cien maduros. Está caracterizada por la eficacia, pero aún no son eficientes. Se consiguen resultados, pero con un gasto de energía grande de cada miembro. En esta fase, los desafíos ya no van tanto dirigidos al equipo en general, sino al líder, pues ahora tiene que dar un paso al lado y dejar al grupo que haga lo que sabe hacer (que ya fue instruido en las dos etapas anteriores) de manera independiente. Los miembros no deben tener dependencia negativa con el líder, pues éstos deben saber que es una relación de ayuda y trabajo en conjunto. Sin embargo, en esta etapa el líder fortalece lazos de confianza y saca a los miembros de sus zonas de confort para enseñarles nuevos retos y que así aprendan nuevas cosas.
  • Etapa 4: Performing: Se caracteriza por la sencillez con lo que se realiza, aun sabiendo que es complejo. Ya hay un nivel de madurez elevado en los hábitos de los miembros, y pues, hay gran eficiencia en el grupo y se requiere un menor gasto de energía. Aquí el líder tiene un rol delegatorio, apoya, empuja a lo positivo, anima con claridad y calidad a los miembros del equipo. Ya no es necesario entregar muchas palabras decorativas, sino que ahora tiene que ser potente, directo y fuerte, pues ya los miembros conocen el trabajo y de lo que son capaces. El equipo en esta etapa ya tiene su autonomía de manera natural.

1.12.- Talento colectivo

Es importante rodearnos, tanto el líder como los miembros del equipo, de gente que sea mejor que nosotros para mejorar y avanzar, aprender de ellos e ir capacitando cada vez de mejor forma al equipo, pues es muy importante tomar y practicar las cosas positivas de las demás personas y desechar lonegativo.

El líder debe generar contextos estimulantes para que los miembros puedan aprender entre ellos a superar obstáculos y relacionarse con nuevos aprendizajes y metas.

El factor clave es preparar a las personas que manejan mejor su talento para que puedan compartirlo con las personas que aún no controlan bien sus atributos, pues así, se generará compañerismo y crecerá el equipo en aprendizaje.

1.13.- Gestión del cambio

El líder debe estar preparado para cambios tanto personales, como a nivel grupal, pues pasa por él que el equipo se afirme bien a los cambios que se generarán a través de la visión y las demandas que exijan los resultados.

Existen etapas por las cuales se genera el cambio en una persona:

  1. El shock: Llega la noticia de forma sorpresiva a la vida de la persona, le dan a conocer algo, choca con el pensamiento del miembro.
  2. La negación: Hay incredulidad e incertidumbre, busca evidencias que no son verdaderas, trata de negar de alguna u otra forma la noticia que le dieron.
  3. La frustración: Se comienza a reconocer lo que está sucediendo, está comenzando a asimilar que se viene un cambio.
  4. El bajo estado anímico: Le falta energía, sabe que viene un cambio con mayor seguridad, pero no lo afronta de manera feliz, existe el miedo.
  5. El experimentar: Comienza el proceso inicial de conocer esta nueva forma de cambio con la nueva situación que hay en la vida del miembro.
  6. La decisión: Se aprende a trabajar con la nueva situación de manera más positiva y eficaz, ya se tomó el control de la situación.
  7. La integración: Los cambios se encuentran integrados en la cotidianidad de la persona, es un individuo renovado.

Un líder debe estar preparado para que los miembros del equipo puedan superar todos estos procesos de la manera más correcta y rápida posible, pues al quedarse atascado en una de ellas puede producir lentitud en el proceso de las metas, y hasta la salida de uno de los integrantes del equipo, producto de no superar los cambios.

2.- Liderazgo transformacional

2.1.- Introducción y definiciones

El liderazgo transformacional se ejerce por personas que realizan cambios profundos dentro de la sociedad.

Es característico de líderes que crean cambios en el comportamiento y en la actitud de sus seguidores (miembros de la organización), cambiando su visión y obteniendo en ellos el compromiso necesario para alcanzar los objetivos de la organización.

Se preocupan por sus seguidores y apelan a ideales morales. Implica diferentes valores como: la honestidad, la responsabilidad y el altruismo.

De este modo, les insta a que miren por el interés de la organización y superen el egoísmo individual.

El liderazgo transformacional implica incrementar la capacidad que tienen los miembros de una organización para resolver los problemas de manera individual o colectiva. Representa la cultura del cambio.

El liderazgo transformacional motivaría a las personas a hacer más de lo que esperan, lo que acaba moviendo y cambiando a grupos, organizaciones y a la propia sociedad.

2.2.- Origen del liderazgo transformacional

Para entender el liderazgo transformacional debemos atender a Bass y su modelo, que se centra en los conceptos de Burns (1978), que distinguía dos tipos de liderazgo opuestos: transaccional y transformacional.

El liderazgo transaccional surge y se propone como un intercambio entre el líder y los seguidores de éste, de manera que trabajan y reciben algo a cambio.

Bass ha intentado estudiar el comportamiento humano dentro de la estructura organizacional y desde donde desarrolló su modelo de liderazgo transformacional.

El liderazgo transformacional se propone como algo diferente, donde los trabajadores se comprometen con la organización y su misión y sus objetivos, no moviéndose por intereses personales sino por el bien colectivo.

Bass y Avolio presentan un  modelo de liderazgo en el que argumentan que un mismo líder, según la situación, adopta un tipo de liderazgo distinto, en el que alterna el liderazgo transformacional con el transaccional.

De este modo, él propone que el líder, según lo que demandan las circunstancias, mostrará distintos patrones de liderazgo.

2.3.- Características del líder transformacional

1.- Es un estilo de liderazgo motivacional y transformador

Es un estilo de liderazgo que motiva a las personas y las transforma, porque está relacionado con las necesidades humanas, con la autorrealización, la autoestima y el crecimiento personal.

El ejercicio del liderazgo transformacional estimula conductas más efectivas, sus trabajadores están motivados a dar más incluso de lo que se espera de ellos.

2.- Producen cambios de visión en sus seguidores

Los líderes transformacionales ejercen influencia en los miembros del grupo, producen cambios de visión que impulsan a las personas a dejar a un lado los intereses personales para buscar el bien colectivo.

Incluso buscarán el interés colectivo aunque no estuvieran satisfechas sus necesidades más básicas como la seguridad, la salud o el amor.

El liderazgo transformacional es apropiado cuando se quiere cambiar la visión o la misión de la propia organización porque el entorno es dinámico y de rápidos cambios. En estos entornos es el estilo de liderazgo más apropiado porque es lo que consiguen estos líderes.

3.- Son líderes carismáticos e inspiradores

Son líderes con carisma, que muestran influencia a través de su carácter, de la influencia que ejercen y de los comportamientos ejemplares.

Los líderes transformacionales acaban convirtiéndose en un modelo a imitar por parte de sus seguidores.

El liderazgo transformacional acaba generando un impacto en los seguidores porque se identifican con él, con sus creencias, con sus valores y sus objetivos.

Los líderes transformacionales tienen la capacidad de entusiasmar a sus seguidores y de transmitirles confianza y respeto.

Además, son inspiradores porque incrementan el optimismo y el entusiasmo de sus seguidores.

4.- Prestan atención a los seguidores de manera individual y se muestran disponibles para ellos

El líder transformacional presta atención a sus seguidores, de manera que promueve su desarrollo y su crecimiento.

También los estimula de manera intelectual, de manera que sus seguidores inician acciones, intentan hacer cosas nuevas, pensar de manera novedosa problemas.

Se muestra disponible hacia ellos, de manera que les comunica altas expectativas y él se muestra confiable y dispuesto a ayudarlos.

Atienden a los miembros de manera individual, de manera que lo aconseja, le da formación y lo atiende particularmente.

5.- Generan vínculos emocionales en sus seguidores

Los seguidores acaban conformando un vínculo emocional fuerte con el líder transformacional, por lo que acaban formando una visión compartida.

Los seguidores se sienten más seguros de sí mismos, con mayor autoestima, por lo que acaban respondiendo de forma positiva a lo que el líder les requiere, esforzándose por conseguir los logros colectivos.

6.- Son líderes autorregulados

Los líderes transformacionales suelen tener un autoconcepto positivo, les interesa saber cuáles son las expectativas que tienen los seguidores de su comportamiento.

Se autorregulan, tratando de lograr una congruencia entre las expectativas y su comportamiento para ser más eficaces.

Para que sus seguidores se identifiquen con ellos y terminen siguiéndoles, es necesario que se autorregulen, detectando cuáles son las discrepancias entre su comportamiento y lo que se espera de ellos.

Si ve que hay discrepancias, se motivan para modificarlo y ajustarse a lo que se espera de ellos.

7.- Promueven la cooperación

Dentro de la autorregulación, son líderes que se adaptan muy bien a las exigencias de la organización.

Esto hace que promuevan la cooperación dentro de la organización, que todos los miembros se entiendan y que se satisfagan las expectativas tanto de la propia organización como del grupo.

8.- Promueven el efecto cascada o dominó

Una de las características fundamentales es el efecto cascada o dominó, que se refiere a la capacidad que tienen los propios líderes transformacionales de convertir a sus seguidores en potenciales líderes transformacionales.

De este modo, cuando en otras situaciones es necesario, son los propios seguidores los que se convertirán en líderes transformacionales garantizando que la organización sea sostenible.

9.- Estimulan intelectualmente a sus seguidores

Otra de las características fundamentales del liderazgo transformacional es la estimulación intelectual a sus seguidores.

De este modo, favorecen enfoques nuevos para problemas que ya se han presentado y se centran en la resolución de problemas.

Además, consideran que la formación continua es importante, porque creen que los seguidores crecen personalmente de esta manera.

10.- El liderazgo compartido es importante para ellos

Para los líderes transformacionales es importante el «liderazgo compartido», es decir, se fundamentan en la participación, de modo que logra un consenso con los trabajadores sobre los valores de la organización, colaboran para definirla y son participantes de la misma.

Para ellos el trabajo en equipo es importante, porque se logran mejores resultados dentro de la organización.

11.- Son roles simbólicos de autoridad

Los líderes transformacionales adquieren un papel de «rol simbólico de autoridad», de manera que se convierten en agentes responsables. Saben y se sienten responsables de la organización, por lo que llevan a cabo comportamientos específicos para dar ejemplo.

Son un ejemplo de disponibilidad a la empresa, de ser honestos, responsables y de trabajar duro para poder alcanzar los objetivos y ser consecuentes con los valores organizacionales.

12.- Se definen según valores morales

Tienen efectos sobre sus seguidores basados en la confianza, la admiración, la lealtad y el respeto.

Se procuran por la conciencia de sus seguidores, apelando a valores como la libertad, la justicia o la paz.

Atendiendo a los distintos valores, logran efectos en sus seguidores haciéndoles conscientes de los objetivos organizacionales, les inducen a ir más allá de su propio interés y activa sus necesidades superiores, como la autorregulación.

13.- Tratan de reducir al mínimo los errores

Los líderes transformacionales intentan reducir al mínimo los errores, pero lo realizan activamente.

Para ello, intentan anticiparse a éstos para que no se produzcan, pero cuando tienen lugar los errores, no se lamentan ni toman represalias, simplemente intentan que se transformen en experiencias de aprendizaje.

De los errores se aprende y por tanto no castigan a los subordinados por haberlos cometido.

14.- Es creativo

Invitan a los seguidores a contribuir con nuevas ideas, les incentivan la creatividad para que sean independientes.

Para ello, les invitan a descubrir de manera creativa la mejor forma de resolver los problemas y ejecutar las tareas.

Tiene una visión orientada hacia el futuro y dirige todas sus energías en resolver problemas complicados, no utilizando el pensamiento convencional y empleando su inteligencia para lograr el éxito.

15.- Es interactivo

Es interactivo a la hora de trabajar en equipo como una estrategia para lograr la sinergia dentro de la organización.

Para ello, se centra en formar y seguir desarrollando a los miembros de la organización y les implica en la aplicación de nuevas tecnologías.

2.4.- Ventajas del liderazgo transformacional

Tiene un impacto en la autoestima, la afiliación y la seguridad de los seguidores

Dadas las características de los líderes transformacionales, los seguidores acaban sintiéndose seguros de sí mismos, con mayor autoestima y parte del grupo.

Todo ello repercute en la organización porque los seguidores responden positivamente a lo que el líder les requiere.

Incrementa el rendimiento de los trabajadores

Debido a todo lo anterior, los seguidores se esfuerzan al máximo por lograr los esfuerzos de la organización y por lo tanto se logra un mayor desempeño y rendimiento por parte de los trabajadores.

Afecta a las reacciones psicológicas y emocionales de los seguidores

Distintas investigaciones han demostrado que el liderazgo transformacional tiene un impacto positivo en las reacciones psicológicas y emocionales de los seguidores, por lo que su desempeño en el trabajo también es mayor.

Por ejemplo, algunas investigaciones de Estados Unidos demostraron que los seguidores de los líderes transformacionales, en comparación con los de otros líderes, muestran más desempeño en el trabajo.

Esto sucede porque tienen más confianza y compromiso, que acaba repercutiendo a nivel laboral.

Pueden responder a la complejidad organizacional

Otra de las ventajas de los líderes transformacionales es que dado que se autorregulan, son capaces de adaptarse a lo que la organización les requiere, aumentando su eficiencia y su eficacia.

Al autorregularse, promueven la cooperación y responsabilidad y son capaces de responder de manera eficaz a la complejidad de las organizaciones.

2.5.- Desventajas del liderazgo transformacional

En algunas ocasiones, el liderazgo transformacional puede no ser el estilo más beneficioso para la organización.

Por ejemplo, cuando nos movemos en una dinámica de entorno estable, con pocos cambios, donde los seguidores tienen experiencia y disfrutan de su trabajo, el estilo transaccional puede ser más apropiado.

Cuando los seguidores tienen un estatus, pertenecen a una organización equitativa, y que promueve el autocontrol en sus miembros, el estilo transaccional también puede ser el estilo más beneficioso que mantenga el equilibrio.

Los rasgos y competencias de los líderes transformacionales

En algunos estudios sobre líderes transformacionales, se han identificado distintos atributos personales que conformarían a estos líderes.

Por ejemplo, se destaca que son confiados hacia las personas y atienden a sus necesidades, se ven a ellos mismos como agentes de cambio y son flexibles y aprenden de la experiencia.

Además, son visionarios, con buenas habilidades cognitivas y crecen en la necesidad de analizar los problemas.

Son personas que promueven valores para guiar el comportamiento de las personas y se muestran cautos a la hora de tomar riesgos.

2.6.- Se puede medir el estilo de liderazgo

El modelo de Bass y Avolio, un modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership, FRL) sirve como base para diseñar un instrumento diagnóstico, el MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire).

Este cuestionario permite vislumbrar cuál es el estilo de liderazgo de cada líder dentro de la organización, de manera que pueda proporcionársele una medida de su trabajo, de las áreas que debe mejorar y de sus potencialidades.

Participan los compañeros y jefes del líder, de manera que se le puede dar retroalimentación de parte de todos los que trabajan con él.

Este feedback es importante porque por ejemplo, una de las características del liderazgo transformacional es la autorregulación.

Los líderes transformacionales se autorregulan para acabar ajustando su comportamiento a las expectativas de sus seguidores para que se identifiquen con él.

El liderazgo transformacional incluye cuatro componentes, aunque son dimensiones independientes pero relacionadas, que son el componente carismático, el inspiracional, la consideración individual a los miembros y la estimulación intelectual.

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