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Curso de introducción a la Administración

27/03/2020
Curso de introducción a la Administración

Si estás pensando en estudiar Administración de Empresas, este curso de introducción a la Administración puede serte de gran ayuda y de guía introductiva a la Administración de Empresas, es un primer paso para iniciarte en el tema o para decidirte si aún tienes dudas sobre la carrera a elegir.

1.- Introducción a la administración

Sin lugar a dudas, el motor de la economía de los países hoy en día son las empresas, tanto públicas como privadas, pues ellas producen los bienes y servicios que constituyen las fuentes de ingreso.

Esas empresas necesitan contar con profesionales capaces de tomar decisiones que les generen valor económico y social. Esos profesionales son los Administradores de Empresa.

La Administración de Empresas es una carrera profesional que consiste en estudiar la manera en que las empresas adquieren y utilizan sus recursos para cumplir objetivos y obtener beneficios.

El fin que persigue es desarrollar profesionales con las competencias requeridas para enfrentar los desafíos y las necesidades reales del mundo empresarial actual, investigando y prediciendo hacia dónde se debe avanzar y con qué herramientas competir en el mercado.

Lo primero que te enseñan en Administración de Empresas es que hay 4 palabras que definen esta disciplina: planificación, organización, dirección y control; ¿de qué? de los recursos de una organización o empresa, sean humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.; aprovechándolos de manera óptima a fin de obtener el máximo beneficio posible.

Cuando hablamos de planificar nos referimos a la fijación de objetivos o metas empresariales.

Por organizar entendemos la asignación de actividades y funciones. Por dirigir queremos decir velar porque todos los trabajadores cumplan con su trabajo. Y finalmente, por controlar nos referimos a verificar que todo lo planificado se esté llevando a cabo de la manera correcta, y si no es así tomar las medidas de lugar para corregir los errores.

Ésta es una de las carreras más antiguas, pues desde que el hombre se dio cuenta de que necesitaba a otros para lograr incluso sus necesidades más básicas, se puede hablar de administración.

1.1.- ¿Qué hace un Administrador de Empresas?

El Administrador es quien coordina y dirige los esfuerzos encaminados a alcanzar los objetivos de la empresa. Es decir que es quien lleva la responsabilidad sobre sus hombros de sacar adelante la empresa haciendo el mejor uso de los recursos, incluyendo a sus compañeros de trabajo. Como ves, su rol es fundamental en el éxito de una empresa.

Existen muchos mitos asociados a esta carrera. Muchos piensan, que quieren la eligen lo hacen porque no tienen talento para nada en particular y terminan tomando la carrera que según dicen es la más fácil. Nada más lejos de la realidad. Si bien es cierto que el profesional de la Administración es un generalista, eso tiene más pros que contras, pues se forma para que tenga la capacidad de adaptarse a múltiples entornos y situaciones, desempeñarse en todas las áreas y responder a diversas necesidades de la empresa.

Como gerente de una institución o al emprender su propio negocio, las tareas o funciones que desempeña el Administrador de Empresas incluyen:

  • Evaluar lo que ocurre dentro y fuera e la empresa, para tomar decisiones y proyectar el futuro de la empresa y su vinculación con el medio.
  • Formular y administrar proyectos.
  • Planificar la gestión, estrategias y políticas al interior de las empresas.
  • Liderar, motivar, persuadir, negociar, conducir y trabajar en equipo para el logro de los objetivos de la empresa.
  • Estudiar la estructura organizacional de la empresa y sus procesos de decisión, planificación, información y control, para mejorarlos.
  • Hacer uso de métodos e instrumentos científicos y tecnológicos para optimizar el potencial humano, los recursos materiales, tecnológicos, económicos y financieros de las organizaciones.
  • Incorporar mayor tecnología para incrementar la eficiencia y la productividad.
  • Conocer bien el tipo de producto que ofrece, mercado al que va dirigido, nivel de ventas y sus posibilidades reales de abastecer a sus clientes potenciales; al tiempo que mantiene controladas las áreas de producción, administración y finanzas.

Si te parece interesante y te vislumbras haciendo algunas de estas actividades en tu día a día, tal vez ésta es la carrera para ti. Pero antes de dar un sí definitivo, échale un vistazo a la información sobre dónde puede trabajar un administrador.

1.2.- Campo ocupacional

Estudiar Administración de Empresas es una buena opción profesional pues en toda empresa u organización con o sin fines de lucro se requiere de uno o más administradores de empresas, quienes deberán tomar las decisiones más importantes.

El administrador puede llegar a ocupar cargos ejecutivos, gerenciales y de liderazgo en varias áreas de las organizaciones, tanto públicas como privadas, así como en ONG’s. Puede convertirse en jefe o gerente de diversas áreas o departamentos de una empresa. Además puede planear, organizar, dirigir y controlar diversas empresas. Está preparado para laborar en la banca, la industria, el comercio y otros sectores de la economía. También está capacitado para emprender su propio negocio o empresa, si lo desea.

Las áreas funcionales o departamentos en los cuales trabaja normalmente un administrador son:

  • Recursos Humanos
  • Dirección de operaciones o Administración de la producción
  • Dirección estratégica
  • Mercadeo
  • Finanzas Corporativas
  • Tesorería
  • Compras
  • Calidad
  • Negocios

Si lo desea, puede también desempeñarse como investigador, ejecutivo o asesor de todo tipo de empresas u organizaciones que se vinculen con fenómenos de orden económico. Y puede además dedicarse a la investigación y docencia en instituciones de educación superior, como universidades, institutos, etc. De todos modos, los administradores de empresas pueden trabajar en importantes y grandes empresas u organizaciones percibiendo buenos salarios.

Sin embargo, aunque si bien es cierto que el campo ocupacional es amplio y la apertura de grandes empresas en el país, genera nuevas oportunidades laborales, especialmente, en la carrera de administración de empresas; también es una realidad que la oferta de administradores es muy alta, pues es una de las más elegidas. De hecho, cada año ingresan miles de nuevos administradores en las universidades, pues es una de las carreras más populares en nuestro país; haciendo que la competencia por lograr buenos puestos sea cada vez más feroz.

Muchos administradores no pasan de ser asistentes o secretarios o cajeros en un banco, pero tú no quieres estudiar cuatro años en la universidad para terminar tus días en una misma posición, ¿no? Por ello debes empeñarte en ser un muy buen profesional, para destacar y lograr llegar a puestos de dirección media y alta gerencia.

Después de que tengas alguna experiencia laboral, podrás decidir en qué área te sientes más cómodo o te gusta más e iniciar tus estudios de especialización. Esto te ayudará a seguir escalando posiciones. La administración de Empresas tiene como ventaja que te abre un abanico bastante amplio de opciones de áreas en las cuales puedes especializarte.

En cuanto al ámbito de trabajo en esta carrera, es urbano, es decir, ambiente de oficina, con alto nivel de gestión, bien competitivo, de presión, de mucho contacto social y con frecuencia requiere de disponibilidad para viajar.

2.- Historia y evolución

Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración; algunos escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas.

A lo largo de la historia de la humanidad el hombre en su relación de convivencia con sus semejantes y su requerimiento de satisfacer las necesidades de vestido, alimento, vivienda, seguridad, entre otras, ha buscado maneras de organizarse en grupos, es decir, en sociedades o pueblos donde cada uno de los integrantes cumplía con tareas específicas de acuerdo a sus talentos; unos se dedicaban a la agricultura, otros a la caza, comercio, ser escribas, sacerdotes, por mencionar algunos ejemplos.

En sí  la administración es muy antigua, y está relacionada con el hombre desde que éste usó el razonamiento; ya que se buscó la manera de delimitar tareas, tener un líder, tomar decisiones, planear y llevar a cabo acciones encaminadas a lograr algún objetivo tanto social como individual. Más el reconocimiento como ciencia de la Administración se viene a dar mucho tiempo después, aunque siempre a lo largo de la evolución historia del hombre; desde las culturas primitivas hasta nuestros días observamos que día a día existe la necesidad de planificar, organizar, dirigir y controlar que siempre han estado pero que han sido enfocadas de maneras distintas a lo largo del tiempo, ya que cada pueblo o sociedad fue aplicándolas según las necesidades y contextos que se presentaban en esos momentos, razón por la que han ido evolucionando las formas de administrar y hoy herramientas de desarrollo, innovación, gestión, creatividad, competencias, procesos, estrategias, han sido implementadas para mejorar la administración y optimizar los tiempos y recursos para obtener el mejor beneficio de ellos y alcanzar los objetivos.

2.1.- Evolución de la Administración

La administración ha estado innata en la historia de la humanidad desde tiempos prehistóricos aunque no se le daba el reconocimiento sobre lo que era, ya que aplicaba el trabajo en equipo, coordinación y la división de tareas asignando quieres cazaban, recolectaban alimentos, racionalizaban los recursos y cuidaban el fuego.

Al volverse sedentario el hombre y surgir las culturas se establecieron sistemas de mandato donde había jerarquías, es decir, divisiones de poder, económicas y sociales; donde hasta arriba se encontraban los gobernantes, seguidos de sacerdotes, escribas, el pueblo y los esclavos donde buscaban que cada quien cumpliera sus funciones para garantizar la prosperidad de los pueblos y al mismo tiempo estableció pautas de comportamiento; es decir, reglas (ejemplo es el código de Hammurabi de la civilización babilónica).

Asimismo, es de notar que tenían maneras de llevar a cabo sus procedimientos de manera sistemática y bien definidos para lograr lo que buscaban, es aquí donde ideas de Aristóteles y Conofucio contrubuyeron a permear el orden de las cosas siendo pioneros de la administración en ese entonces.

Al caer el Imperio Romano de occidente y dar paso a la Edad Media que se caracterizó en primera instancia por conquistas que tenían que estar planeadas y organizadas para llevarse a cabo con éxito y posteriormente por la división de tierras que dio pauta a una forma de organización social, donde se era otorgada una porción de tierra a un denominado señor feudal quien estaba a cargo de un grupo de vasallos quienes trabajaban la tierra que administraba descentralizando el poder y a cambio el señor les procuraba protección, de la misma manera la Iglesia fue ganando poder otorgado porque la organización social de ese tiempo le daba mucha importancia aunque su organización es autónoma y con autoridad de establecer normas y preceptos que debían cumplirse, y donde principios tales como libertad de decisión, asenso por jerarquías, y énfasis en la preparación son aplicables en las empresas hoy en día. Así mismo los mercaderes de Venecia daban de que hablar por la manera en que comercializaban y lograban llegar a otros lugares y obtener más ganancias y productos y a la par aparecían impulsores de la contabilidad en Italia que nos hablaban de que la necesidad de control y sistemas contables bajo técnicas como la partida doble, registro en libros de mayor y diario.

Dándose nuevas ideas, máquinas y descubrimiento que vinieron a revolucionar el mundo, para llevar a la edad moderna, eliminando talleres artesanales, reemplazándolos con fábricas, Adam Smith, padre de la economía quien sentó las bases de pensamiento para la revolución industrial; a lo que Smith manifestó que la división del trabajo era necesaria para la especialización y aumento de la producción, además de que era necesario lograr la acumulación de capital y tierra, más en contra parte, tiempo después Charles Babagge argumentaba sobre las desventajas de dividir el trabajo con un análisis de costes, pago de trabajadores y su rendimiento; ya que se necesitaba tiempo, habilidades y herramientas que auxiliaran en los procesos tal como la división departamental, aunque en contraste la necesidad de producción generó la explotación del trabajador por el patrón, ya que los problemas derivados de la actividad industrial dieron origen a investigar las causas de los mismos y eso dio pauta al nacimiento de la Administración como ciencia, ya que antes se veía como algo espontáneo ya que se determina la aplicación científica, comprobable y aplicable de la misma; reconociéndola como ciencia, arte y profesión, gracias a la figura de Henry Robinson Towne (1888).

3.- Administración como ciencia

Taylor, quien es reconocido como el padre de la administración científica quien fue ingeniero mecánico y economista desarrollándose en la industria del acero, realizó propuestas basadas en lo que día a día veía en el trabajo, logrando así estudiar sobre la organización del trabajo, estandarización de las herramientas, departamentalizar, principio de excepción, tarjetas de enseñanza a los trabajadores, reglas de cálculo para cortes de metal y acero, así como métodos de costeo, selección de colaboradores para tareas de responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación e incentivos al lograr terminar a tiempo una tarea. De igual manera precisó de los 4 principios que revolucionarían el trabajo y la manera de administrar en la época:

  1. Ciencia de ejecución sustituyendo el modelo empírico.
  2. Selección científica y capacitación a los colaboradores.
  3. Colaboración cordial de las partes en el proceso.
  4. Responsabilidad compartida entre obreros y gerente.

Igualmente de los precursores de la administración científica está Henry Fayol, quien se enfocó en la estructura en general de una empresa sobre todo el área superior de la misma siendo teórico, mientras que Taylor es práctico, ya que se enfocó en las herramientas y método de trabajo encaminados a la eficacia en el nivel de operación.

Por su parte Henry Fayol, quien trabajó en una compañía de minas de carbón, hace importantes aportaciones tales como la universalidad de la administración, es decir, que aplica a todas las organizaciones y las 6 funciones básicas de la administración, que son:

  • Funciones técnicas: A través de la producción de bienes y servicios.
  • Funciones comerciales: Conocer qué es lo que se va a necesitar para producir, comprar y vender.
  • Funciones financieras: Para sacar más ganancias usando lo existente sin desperdiciar nada.
  • Funciones de seguridad: Aplicables a las personas y bienes.
  • Funciones contables: Es decir, inventarios, balances, costes, pronósticos y estadísticas.
  • Funciones administrativas: Las que coordinan las funciones anteriores, que estaban en desarrollo siendo objeto de estudio para Fayol, donde identifica el modelo del proceso administrativo:
    1. Planear, anticipándose y trazando un plan de acción futuro.
    2. Organizar cuidando la estructura material y social.
    3. Dirigir guiando a quien labora en la empresa.
    4. Coordinar uniendo cada tarea en un esfuerzo colectivo.
    5. Controlar verificando que se cumplan las reglas y órdenes dadas.

También postuló los Principios Administrativos:

  • División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve la eficiencia.
  • Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por los resultados de su gestión.
  • Disciplina: Es sinónimo de respeto.
  • Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe.
  • Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar en pos de los mismos objetivos.
  • Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de la organización y después los personales.
  • Remuneración del personal: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las tareas desempeñadas y justa.
  • Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior.
  • Orden: Se puede sintetizar con la frase «un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar». De esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de, por ejemplo, las herramientas de trabajo.
  • Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con los empleados.
  • Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas encomendadas.
  • Iniciativa: Se deben estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a la empresa.
  • Unión del personal: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el clima laboral sea agradable.
  • Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomará las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la centralización.

Por su parte Frank Bunker Gilbreth, estableció el sistema Therbling, el cual es un sistema de movimientos básicos que realizan trabajadores usando películas y micrómetro para registro de tiempo analizando tiempos y movimientos, sistema de uso de la tarjeta personal y la profesionalización como disciplina, además de escribir el libro Estudio de movimientosaplicados (1919) y Psicología de la Administración (1914).

Otro importante ponente contemporáneo de Taylor fue Henry Lawrence Gantt, quien ideó un sistema de salarios derivado de la bonificación por tareas, además de diseñar la gráfica que es medio de control y planeación de producción.

4.- Enfoque de administración

4.1.- Administración Burocrática

Habla de la necesidad de actuar con razón fundamentada y no dejarse llevar por deseos o intereses propios de los gerentes y dueños. Este enfoque fue impulsado por Max Weber, quien aplicando el término burocracia basándose en la palabra buro, del alemán que quiere decir oficina, para referirse a las empresas que trabajan con fundamentos racionales.

4.2.- Enfoque del comportamiento humano

Caracterizado por buscar en las organizaciones técnicas donde se mejoren los mecanismos de producción en base a los individuos.

Apoyado por el enfoque conductual que hablaba de los factores que tienen incidencia en las personas dentro de las organizaciones, quienes hablaron de este enfoque fueron Hugo Munsterber, quien con psicología en la industria y administración, buscó condiciones para mejorar el trabajo del colaborador, así como la manera de influir para que adoptaran los objetivos organizacionales y Elton Mayo al incluir en sus estudios la influencia de actitudes y relaciones de grupos y sociales sobre el desempeño.

Al apoyarse de ciencias como psicología, antropología y sociología, se habla de la motivación, grupos, conflictos, poder y liderazgo, para así ser más conscientes del trato a colaboradores.

Definida por Abraham Maslow quien habló de la importancia de las necesidades humanas plasmadas en su pirámide, donde los niveles inferiores estaban representadas necesidades que debían ser cubiertas antes de lograr satisfacer las de niveles más altos. Además, también comentaba de ser humanista en la empresa con delegación de trabajo, descentralización de poder, autoevaluación del desempeño; ideas apoyadas por Douglas Mc Gregor quien también desarrolló las teorías X y Y quienes exponen casos extremos de actuaciones contrarias del actuar de una empresa en una organización y la de liderazgo.

4.3.- Enfoque cuantitativo o de ciencias

Surgió en la segunda guerra mundial, donde los métodos cuantitativos demostraron hacer un óptimo uso de los recursos, se buscó las investigaciones de operaciones, donde la administración se relacionó con ciencias como matemáticas, informática, telecomunicaciones y estadística que lograban en conjunto orientar a la toma de decisiones, análisis, resolución de problemas, eficacia y eficiencia en las organizaciones fundamentados en modelos numéricos.

4.4.- Enfoque de sistemas

El sistema es una totalidad, así como la organización debe constituirse en un todo donde si una parte falla indudablemente se verán afectadas las demás partes ya que todas persiguen un objetivo en común, por lo que la dirección debe, antes de tomar una decisión, plantearse cuáles serían sus consecuencias en ese sistema, es decir, en esa organización. La teoría de sistemas expuesta por Ludwig Von aplicado a la administración, ayuda también a ver la empresa como parte de un ambiente externo, ya que puede haber dos tipos de sistema: uno abierto (empresa con sus ambientes) y uno cerrado (empresa poco o casi nada tiene que ver con sus ambientes y poca retroalimentación).

4.5.- Enfoque por objetivos

El proceso de la dirección se lleva a cabo por las metas para un periodo dado que busca cumplir el objetivo de la organización, defendido por Humble Levison y Lodi para alcanzar una misma meta, estableciendo estándares que rijan el comportamiento, criterios de medida, calidad y evaluación que indiquen que se está logrando el objetivo final.

4.6.- Enfoque por contingencias

Es el aplicar una acción correspondiente a los parámetros y complejidades que presente la situación, estudiando todas las posibles contingencias que puedan presentarse y afrontarse para cumplir un objetivo, es decir, lo que se puede hacer en caso de que algo malo suceda tomando de referencia en entorno y la interacción con el mismo «Groos, 2008».

4.7.- Gestión estratégica

Buscando la estrategia para afrontar los retos, las organizaciones deben estar abiertas al cambio, tener claves para planear y líneas de dirección que le ayuden a cumplir sus objetivos en base a ventajas que puedan encontrarse debido a situaciones que se le presenten.

4.8.- Dirección por valores

Herramienta de liderazgo, combina la estrategia y los valores, además de la psicología social y conductual. Planteada en el siglo XX, busca la autodirección de los miembros de la organización en un contexto de valores, ética e integridad, compartiendo objetivos comunes.

4.9.- Gestión por procesos

Al repartirse consecutivamente diversas acciones y operaciones en la elaboración de un producto o al ofrecer un servicio, se busca que eso que se repita sea algo que los clientes quieren adquirir y que cada tarea en la organización es independiente pero forma parte de la estructura y proceso que conforma la organización como un todo.

4.10.- Gestión por competencias

Haciendo hincapié en el capital intelectual, las competencias son aquellas actitudes, aptitudes, conocimientos y destrezas que los individuos desarrollan y pueden aplicar, así como cualidades requeridas para determinada tarea, no son fijas, sino que día a día están viéndose modificadas por el medio donde el individuo las desarrolla.

5.- Aportaciones a la Administración de Max Weber

Sus aportaciones fueron muchas, pero reconocidas 20 años después, dentro de ellas encontramos:

5.1.- Tipos de sociedades según Weber

  • La sociedad tradicional: En la que predominan características patriarcales y hereditarias, como la familia, etc.
  • La sociedad carismática: En la que predominan características místicas, arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos políticos.
  • La sociedad legal, racional o burocrática: En la que predominan normas impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en las grandes empresas y en los ejércitos.

5.2.- Tipos de autoridad según Weber

  1. Autoridad tradicional: Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia, o sea, en virtud de estatus de heredero o sucesor.
  2. Autoridad carismática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en herencia.
  3. Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

5.3.- Burocracia de Weber

Estructura administrativa y de personal de una organización. Las entidades empresariales, laborales, religiosas, docentes y oficiales exigen unos abundantes recursos humanos, ordenados según un esquema jerárquico para desempeñar unas tareas especializadas basadas en reglamentos internos.

El término se utiliza principalmente al referirse a la administración pública. Se usa peyorativamente para denotar pérdida de tiempo, ineficacia y papeleo.

Sin embargo, los obstáculos para el desarrollo de algunos países ha sido la carencia de estas técnicas de organización en gran escala.

Por otro lado, parece ser que las burocracias dan lugar a mentalidades rígidas, a una preocupación mayor por el reglamento que por los resultados y a otros vicios que ponen en entredicho su eficacia en contraste con otros tipos de organización menos sujetos a estructuras fijas y que dependen más del buen funcionamiento para su supervivencia.

Max Weber, el más importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia, identificó las siguientes normas básicas fundamentales:

  1. El funcionario está organizado como una jerarquía de mandos.
  2. Los funcionarios son remunerados mediante un sueldo y no reciben gratificaciones por servicios.
  3. La autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y determinada por éste.
  4. El nombramiento responde a méritos probados, no a recomendaciones.
  5. Las decisiones se toman de acuerdo con unas reglas estrictas preestablecidas.
  6. Las burocracias actúan mediante la aptitud técnica y mantienen un registro de sus actuaciones.

Weber consideraba que las burocracias constituidas de esta manera eran especialmente eficaces para cumplir con sus funciones, y por ello confiaba en que la burocratización se extendiera por todo el mundo moderno.

Las críticas posteriores a las ideas de Weber señalaron que pocas burocracias encarnan todos estos ideales y que a menudo pueden ser menos eficaces que otros tipos de organización.

La China imperial, quintaesencia de la burocracia estatal, estaba especialmente agobiada por el cohecho y el favoritismo.

No obstante, esos seis puntos siguen siendo una guía útil sobre las características y el sentido de la burocracia.

6.- Aportes de Frederick W. Taylor

6.1.- Aportaciones a la Administración de Taylor

Frederick Wilslow Taylor nació en 1856 y murió en el año 1915. Fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica. En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre el trabajo en la industria del acero.

A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.

6.2.- Teoría de Taylor

Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la «libertad» de realizar sus tareas de la forma que ellos creían que era la correcta.

El autor lo describe de esta manera: «Encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo».

De ahí sus principios, vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y  un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema.

Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

6.3.- Principios de la Administración Científica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

  • Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico práctico por los métodos basados en procedimientos científicos.
    Sustituir la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método.
  • Principio de la preparación y la planeación: Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
  • Principio de control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
  • Principio de ejecución: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

7.- Procesos de administración. Pasos fundamentales

Esto no deja de ser llamativo por varias razones. En la vida cotidiana lo aplicamos continuamente. Vayamos a un ejemplo:

Cuando uno decide aprovechar un fin de semana con la familia con una salida de minivacaciones o miniturismo, «planifica» el conjunto de pasos que debe recorrer para concretarlo, «organiza» las responsabilidades que tiene cada integrante del grupo familiar, «ejecuta» todas las tareas (compra de alimentos, comprobación del vehículo, reserva del alojamiento, etc.) y, por último, «controla» a modo de balance, al regresar, cómo se aprovechó ese fin de semana tan especial.

Pero algo tan obvio, no siempre se lleva a cabo en el ámbito laboral. Muchas decisiones se toman en forma intempestiva sin mucho lugar para la planificación ni la organización.

Todo se hace sobre la marcha, haciendo imposible el control. Y lo que agrava las cosas, no pudiendo establecerse la efectividad o eficiencia ni de lo que se está haciendo ni de quienes lo hacen. Toda conclusión resultará, inevitablemente, arbitraria, es decir, basada en opiniones y no en datos.

Tal es así, que en muchas empresas se ha podido detectar que cuando se les acerca una solución, por ejemplo, para permitir una mejor «planificación» les cuesta, a quienes deben tomar la decisión de compra o incorporación, comprender su utilidad.

Y lo mismo ocurre para cualquier herramienta que se oriente a la «Inteligencia de Negocios» o Business Intelligence. En suma, se puede afirmar que existe una fuerte correlación entre la no comprensión de la utilidad de estas herramientas y la no aplicabilidad de un concepto que tiene más de un siglo, el del proceso administrativo.

Las diferentes escuelas que identifican al proceso administrativo, definen que la administración en sí misma, es una actividad compuesta por etapas que forman un proceso único y estructurado.

Las actividades componentes difieren de escuela en escuela pero, en esencia, podemos identificar las siguientes:

  1. La planificación: Consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del modo más eficiente siguiendo determinados cursos de acción. Nótese que «metas» y «objetivos» no son sinónimos. Los objetivos definen las etapas a cumplir para lograr las metas de las propuestas.
  2. La organización: Se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros del equipo de trabajo, para establecer y reconocer las relaciones y vínculos necesarios.
  3. La ejecución: Por los miembros del equipo para que lleven a cabo las tareas establecidas con proactividad.
  4. El control: De las actividades para que se ajusten lo más correctamente posible a lo planificado.

7.1.- Planificación

Todo equipo de trabajo y su líder, jefe o gerente deben estar identificados con los objetivos y metas a alcanzar.

La definición e instrumentación de los pasos para lograrlos conforma un plan de acción que determina las actividades a cumplir.

La confección de un plan demanda previsión, estimación, intuición y experiencia sobre todo en lo que hace a plazos, recursos y presupuestos involucrados.

Actividades primordiales de la planificación:

  • Determinar claramente los objetivos y metas de la empresa.
  • Estimación de plazos futuros. Pronosticación.
  • Establecer las condiciones y premisas bajo las cuales se hará el trabajo: circunstancias, medio ambiente, etc.
  • Elección de un curso de acción.
  • Enunciar las tareas para lograr los objetivos. Es recomendable establecer planes contingentes alternativos a los cursos de acción básicos (usualmente llamados «Plan B»).
  • Establecer un Plan General de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores para desempeñar el trabajo, siempre orientado a mejorar la eficacia y la eficiencia «hacer las cosas de manera de cumplir con el objetivo y hacerlas al menor coste posible, respectivamente.
  • Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño claros y acordados entre los miembros del equipo y la dirección.
  • Anticipar las posibles contingencias futuras. Estas contingencias o inconvenientes pueden producirse por factores: internos, externos (mercado-circunstancias), o muchas veces en reacción al proyecto mismo.
  • Re-estructurar continuamente los planes en función de los resultados del control corrigiendo las deficiencias que se hagan evidentes.

7.2.- Organización

Una vez establecidas las tareas a cumplir y objetivos a lograr, para cumplir con el trabajo, deben distribuirse y asignarse las actividades entre los integrantes del grupo o equipo de trabajo, especificando detalladamente el rol y la participación de cada uno de los miembros.

La asignación del trabajo está regida por factores muy importantes, tales como la índole de las actividades que componen el plan, las personas y sus características que integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio ambiente en el que se desempeñan.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera tal que se efectúen con un mínimo de gastos y, simultáneamente, un máximo de rendimiento y desarrollo de los empleados (Máxima Eficiencia).

Si se cuenta con un equipo de trabajo deficiente en calidad o cantidad deberán reemplazarse o suplementarse con los recursos necesarios.

Debe recordarse que cada uno de los miembros asignados a una actividad se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa, ya que la empresa es un sistema (conjunto de partes interrelacionadas entre sí para lograr alcanzar un objetivo común).

Dentro del proceso organizativo deben tener un lugar distintivo las tareas de coordinación, dividiendo las actividades entre los empleados o grupos y, de esta manera, estableciendo pautas de autoridad y responsabilidad.

Actividades primordiales de la organización:

  • Subdividir el trabajo en unidades operativas: departamentalización, agrupamientos, equipos de trabajo.
  • Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
  • Reunir los puestos operativos en unidades manejables y establecer sus vínculos y relaciones.
  • Especificar los requisitos de cada puesto.
  • Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
  • Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro.

7.3.- Ejecución

El jefe o gerente debe tomar medidas o iniciativas que impulsen y pongan en movimiento las acciones pertinentes para que los miembros del grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir para que se haga lo que se pautó según lo planificado. Las tareas de dirigir no se reducen a dar órdenes: el coaching, la instrucción, el liderazgo, la motivación de la propia creatividad de los actores del plan son parte integrante e indivisible del proceso ejecutivo.

Actividades primordiales de la ejecución:

  • Poner en práctica la participación por todos los afectados por las decisiones.
  • Conducir y reorientar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
  • Motivar.
  • Comunicar.
  • Desarrollar a los empleados para que realicen todo su potencial.
  • También reconocer el trabajo bien hecho.
  • Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
  • Revisar los resultados de la ejecución a la luz de los parámetros con los que se controla.

7.4.- Control

El control consiste en comprobar o verificar que lo que se esté haciendo asegure el progreso de las actividades planificadas para lograr el objetivo definido, con un mínimo de desviaciones o, preferentemente, sin ellas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades requeridas para ese plan y la ejecución exitosa por parte de cada miembro no asegura, necesariamente, que la empresa será un éxito.

Es común que se presenten desvíos, contradicciones, errores de concepto o fallas en la comunicación que demanden acciones correctivas con la mayor celeridad posible.

Actividades primordiales de control:

  • Comparar resultados con respecto a los objetivos y metas establecidos.
  • Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
  • Idear y/o procurar los medios efectivos para medir las operaciones.
  • Comunicr fehacientemente cuáles son los parámetros de medición.
  • Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y los desvíos, sugiriendo las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Si bien el enunciado de estos cuatro pasos parece simple de comprender, los elementos componentes: personas, recursos, objetivos, metas, plazos, técnicas, métodos, funciones, roles, etc. han determinado infinidad de estilos de dirección, algunos exitosos, otros fallidos. A pesar de ello existen denominadores comunes a cada uno de estos elementos.

Simultáneamente, debe tenerse en claro que estas cuatro actividades no se dan en forma secuencial ni tampoco estrictamente centralizadas en un jefe o responsable (aquel que asume la toma de decisiones). Un gerente puede estar a cargo de la planificación de ciertos proyectos, a su vez, controlar actividades pertenecientes a otros proyectos en curso, ejecutar él mismo otras tareas y, eventualmente, organizar un nuevo sub-sector en formación.

Todos estos pasos y su simultaneidad están dados, principalmente, por los objetivos y metas propuestas que surgen de la misión y visión establecidas oportunamente por la alta dirección. De ahí que resulte posible definir alineaciones y desvíos con precisión.

En caso contrario, no solo cambiará el escenario externo sino también el interno, haciendo imposible que la medición brinde resultados a lo largo del tiempo de vida de todo proyecto, proceso de cambio o simplemente cualquier medida orientada a la supervivencia de la empresa.

Se suele decir que solo se puede controlar aquello que se puede medir. Si es factible de medición, es cuantificable y puedo determinar si algo rindió más o menos, demandó más o menos recursos (más o menos eficiente) o alcanzó parcial o totalmente los objetivos (más o menos eficaz) con un indicador numérico, no simplemente como una abstracción: siempre hagamos las cosas con la mayor sencillez posible, pero evitemos ser simplistas, la realidad dista mucho de serlo.

8.- Administración de Recursos Humanos

8.1.- Objetivos de la administración de Recursos Humanos

Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable. Representa no solo las cosas grandiosas, que provoca euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran o satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización.

Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los objetivos de la organización.

Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:

  1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
  2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.
  3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Administrar recursos humanos es bien diferente de administrar cualquier otro recurso de la organización porque implica algunas dificultades.

Las dificultades básicas de la administración de recursos humanos son:

  1. La administración de recursos humanos tiene que ver con medios y no con fines; cumple una función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
  2. La administración de recursos humanos maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variados: las personas. Estos recursos vienen del ambiente hacia el interior de la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posición y de valor.
  3. Los recursos humanos se encuentran distribuidos en las diversas dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. La administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una función de staff.
  4. La administración de recursos humanos se preocupa fundamentalmente por la eficiencia.
  5. La administración de recursos humanos opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco control.
  6. Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados.
  7. La administración de recursos humanos no trata directamente con fuente de rentas. Además, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. La mayor parte de las empresas distribuye sus recursos humanos en función de centros de costes y no en función de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad.
  8. La administración de recursos humanos está llena de riesgos y de desafíos no controlables, los cuales no siguen un patrón determinado y son imprevisibles.

8.2.- Administración de Recursos Humanos como proceso

La administración de recursos humanos consta de distintos subsistemas interdependientes, que son:

  • Alimentación:
    • Planificación de recursos humanos.
    • Reclutamiento de personal.
    • Selección de personal.
  • Aplicación:
    • Descripción y análisis de cargos.
    • Evaluación y desempeño humano.
  • Mantenimiento:
    • Compensación.
    • Beneficios sociales.
    • Higiene y seguridad.
    • Relaciones laborales.
  • Desarrollo:
    • Capacitación y desarrollo de personal.
    • Desarrollo organizacional.
  • Control:
    • Base de datos y sistemas de información.
    • Auditoría de recursos humanos.

Estos sistemas se encuentran profundamente interrelacionados y son interdependientes. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimantará nuevas influencias en los demás, y así sucesivamente.

A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera; son contingentes o situacionales: varían según la organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.

Son variables en extremo y, aunque son interdependientes, esto no quiere decir que si uno de ellos cambia o se desarrolla en una dirección, los demás cambian o se desarrollan en una misma dirección y en la misma medida.

8.3.- Teoría Z de Ouchi

Ouchi, muestra que la productividad es más una cuestión de administración de personas que de tecnología, mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basados en la organización.

En Japón, el proceso decisorio es participativo y consensual (se consulta a todo el equipo y debe llegarse a un consenso), producto de una larga tradición de participación y vinculación de los miembros en la vida de la organización. La productividad es una cuestión de organización social: la mayor productividad no se consigue a través de un trabajo más pesado, sino de una visión cooperativa asociada a la confianza. La teoría «Z» destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura empresarial.

Sistemas de administración de las organizaciones humanas. Likert propone que se clasifiquen los sistemas administrativos:

  • Sistema autoritario y fuerte: Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones están centralizadas en la cúpula de la organización.
  • Sistema autoritario benévolo: Consiste en un clima de confianza condescendiente, hay poca comunicación, castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones están centralizadas.
  • Sistema participativo y/o consultivo: Hay más confianza aunque no es total. Existen algunas recompensas, hay una interacción humana moderada, pequeña vinculación individual y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organización.
  • Sistema participativo de grupo: Ambiente de completa confianza, los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, las actitudes son positivas y las ideas constructivas; de tal manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la organización.

Likert comprobó que cuanto más cerca del sistema cuatro esté el estilo de administración, habrá mayor probabilidad de que la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y una elevada rentabilidad. Así mismo, cuando se aproxime al sistema uno, mayor será la probabilidad de ser ineficiente y sufrir crisis financieras, aunque este sistema produce buenos resultados a corto plazo y desventajas a largo plazo. El análisis de los estilos de administración, de las actitudes y de las motivaciones del personal es el barómetro que indica si la capacidad productiva de los recursos humanos de una organización tiende a aumentar o a disminuir.

8.4.- Teoría X y teoría Y de Mc Gregor

Douglas Mc Gregor se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas de administración, basadas en ciertos presupuestos a cerca de la naturaleza humana: la tradicional (a la que denominó teoría X) y la moderna (a la que llamó teoría Y).

Concepción tradicional de la administración: Teoría X. Se basa en las siguientes premisas:

  • La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).
  • El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por la organización.
  • Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el auto interés del individuo.
  • Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el sentimiento y las características imprevisibles puedan neutralizarse y controlarse.
  • El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
  • Los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo que se hace necesario un rígido control.
  • El hombre es básicamente incapaz de lograr el autocontrol y la disciplina.
  • Dentro de esa concepción tradicional del hombre, la labor de administración se ha visto restringida al empleo y al control de la energía humana, únicamente, en la dirección de los objetivos organizacionales.

La concepción de la administración es la siguiente:

  • La administración responde por la organización de los elementos de la empresa productiva (dinero, materiales, equipos y personal) en interés de los fines económicos.
  • Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento según las necesidades de la organización.
  • Sin la intervención activa de la organización, las personas serían pasivas frente a las labores de la organización e inclusive se resistirían a ellas. Por consiguiente, sus actividades deben ser dirigidas. Esto significa, que administrar consiste en lograr que las personas hagan cosas.

Detrás de esta teoría hay diversas creencias:

  • El hombre es negligente por naturaleza: Evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido.
  • La falta de ambición: No le gusta tener responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.
  • Es geocéntrico.
  • Es crédulo, no es muy lúcido.
  • Su propia naturaleza lo lleva a no querer cambios, pues ansía la seguridad.

Concepción moderna de la administración: Teoría Y. Se basa en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana.

  • El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o una fuente de castigo.
  • El hombre debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los objetivos que se le confían.
  • Confiar objetivos es una manera de premiar.
  • El hombre común aprende, no solo a aceptar, sino a buscar responsabilidades.
  • La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación, ingeniosidad, en solución de los problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la población.
  • En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre solo se utiliza parcialmente.
  • Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo, patrones de comportamiento adecuados y están capacitados para asumir responsabilidades.
  • La labor de la administración se vuelve mucho más amplia.
  • La administración es responsable de la organización de los elementos de la producción de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para que ella alcance sus fines económicos.
  • Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organización.
  • La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos individuales, y dirigir sus esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
  • Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; es una administración por objetivos, no por controles.

La teoría Y propone un estilo de administración basado en los valores humanos.

Mc Gregor recomienda una serie de ideas para su aplicación.

  • Descentralización y delegación: Medios eficientes para obtener cierto grado de libertad para dirigir sus labores, adquirir responsabilidades y satisfacer las necesidades del ego.
  • Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo: Aceptar responsabilidades en la organización, proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades sociales y de estima.
  • Participación y administración consultiva: Impulsan a las personas a dirigir su energía creadora en pos de los objetivos organizacionales, permitiéndoles participación en las decisiones que las afectan y oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de estima.
  • Autoevaluación del desempeño: En algunas empresas se han hecho experimentos para que los individuos establezcan sus propias metas u objetivos y hagan una autoevaluación anual o semestral de su desempeño. El superior jerárquico ejerce un gran liderazgo en este proceso al exigir mayor capacidad del administrador. El individuo se ve precisado a adquirir mayor responsabilidad en la planeación y evaluación de su propia contribución para conseguir los objetivos de la organización.

8.5.- Teoría de la expectativa de Lawler

Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar no solo el desempeño sino también el compañerismo y la dedicación, verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que han hecho de él la mayor parte de las organizaciones.

Las conclusiones de Lawler III son:

  • Las personas desean ganar dinero, no solo porque les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
  • Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero.

Necesidades no satisfechas más creencia de que el dinero satisfará las necesidades y creencia de que la obtención de dinero requiere desempeño es igual a motivación para el desempeño.

Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente.

8.6.- El modelo de contingente de motivación de Vroom

Victor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales, su teoría se refiere únicamente a la motivación para producir.

Según Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la motivación para producir:

Los objetivos individuales:

  • La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales.
  • La capacidad del individuo para influir en su nivel de producción.

Vroom propone un modelo de la expectativa de la motivación basado en objetivos intermedios y graduales que conducen a un objetivo final. Cuando el individuo busca un resultado intermedio está en procura de los medios para alcanzar los resultados finales.

La teoría de Vroom se refiere a la motivación, no al comportamiento.

8.7.- Teoría de los dos factores de Herzberg

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

Para Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores:

  • Factores higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja. Los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de las personas. Solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente.
    Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción. Estos factores constituyen el contexto del cargo e incluyen:

    • Condiciones de trabajo y comodidad.
    • Políticas de la empresa y de la administración.
    • Relaciones con el supervisor.
    • Competencia técnica con el supervisor.
    • Salarios.
    • Estabilidad en el cargo.
    • Relaciones con los colegas.
  • Factores motivacionales: Tienen que ver con el contenido del cargo, producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Cuando son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial. Cuando son precarios, provocan pérdida de satisfacción, y se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen:
    • Delegación de la responsabilidad.
    • Libertad de decidir cómo realizar un trabajo.
    • Ascensos.
    • Utilización plena de las habilidades personales.
    • Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos.
    • Simplificación del cargo.
    • Ampliación y enriquecimiento del cargo.

En síntesis, la teoría de los factores afirma que:

  • La satisfacción en el cargo es función del contenido: éstos son los llamados factores motivadores.
  • La insatisfacción en el cargo es función del ambiente: éstos son los llamados factores higiénicos.

Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.

8.8.- Enfoque de Tavistock o Sistema Sociotécnico

Algunos autores conciben la organización como un sistema sociotécnico.

Las organizaciones cumplen una doble función:

  • Técnica: Relacionada con la coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la ayuda de la tecnología disponible.
  • Social: Se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas.

El sistema técnico de pende de los requerimientos típicos de las tareas que la organización ejecuta, los cuales cambian de acuerdo con la empresa y están determinados por la especialización y por las habilidades exigidas.

La tecnología determina casi siempre las características de las personas que la organización necesita.

El sistema técnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la eficiencia potencial de la organización.

para operar el sistema técnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan o interactúan profundamente.

Ninguno de ellos puede mirarse de manera aislada, sino con el contexto de la organización total.

Además de considerarse como un sistema abierto en constante interacción con su ambiente, la organización también se ve como un sistema sociotécnico estructurado.

El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemas principales:

  • Sistema técnico o de tareas: Incluye el flujo de trabajo, la tecnología involucrada, los desempeños que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas.
  • Sistema gerencial: Implica la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos.
  • Sistema social: Se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con el nivel motivacional.

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