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El plan de marketing

08/06/2019
El plan de marketing

1.- Las fases de un e-marketing plan (EMP)

El número de usuarios de Internet es cada día mayor. Según un estudio de mercado, a escala global, nueve de cada diez jóvenes entre 18 y 30 años consultan cada mañana en sus smartphones el correo electrónico, las redes sociales o las aplicaciones de texto, incluso antes de levantarse de la caman. Actualmente, en España, el 86 % de los internautas entre 16 y 65 años utilizan redes sociales a diario, con igualdad de proporción entre hombres y mujeres, pero incluso hay países donde el porcentaje es ya del 100 %.

La importancia de las redes sociales es cada vez mayor. Las ventas online crecen de forma constante y se estima que el número de personas que navegan y se informan por Internet, antes de comprar en los establecimientos tradicionales, actividad que se conoce como ROPO (Research Online Purchase Offline), es 2,7 veces superior a las ventas por Internet.

En la evolución de Internet se distinguen dos etapas. Desde la web 1.0, en la cual el internauta podía acceder a una cantidad ingente de información, a través de buscadores como Google, a la web 2.0 en la cual el usuario no solo busca y recibe información, sino que participa en su elaboración y difusión. Hoy en día, a través de Facebook, YouTube, WhatsApp, Instagram, Snapchat, Twitter, Pinterest o LinkedIn se comparten imágenes, archivos y contactos, así como ideas y conocimientos a través de blogs, wikis, marcadores sociales, etc.

Desde el punto de vista del marketing, la web 1.0 permitía enviar un mensaje sobre nuestro producto o servicio a los potenciales clientes (con su permiso o no) para comunicarles algo que podía no interesarles. En la web 2.0 la empresa habla con el cliente de persona a persona, lo que exige escuchar y aportar contenidos que interesen a los participantes en la conversación, con ello se puede conseguir que sean los propios usuarios los que recomienden los productos de la empresa a otros potenciales clientes.

En el plan de marketing online, por tanto, el análisis de la situación debe trasladarse al mercado digital y a la web 2.0, lo que exige:

  • Identificar nuevos actores: potenciales clientes teniendo en cuenta las herramientas web 2.0 y las redes sociales.
  • Establecer un entorno competitivo más allá del campo empresarial.
  • Colaborar con otras entidades.

Es necesario conocer el comportamiento de los usuarios al buscar marcas y productos.

Hay que comparar la página web de la empresa con las de la competencia y con otras que utilizan los usuarios en sus decisiones de compra:

  • Motores de búsqueda
  • Sitios de comparativa de productos
  • Portales de los grandes medios de comunicación
  • Sitios especializados relacionados con el sector/segmento/producto

Hay que conocer el impacto de las redes sociales en el comportamiento de los clientes y usuarios:

  • El contenido que consumen los usuarios es el generado por su lista de contactos.
  • Ellos mismos generan contenido para otros, no solo consumen contenidos.
  • El promedio de visitas a este tipo de sitios es mucho mayor y el número de páginas vistas es mayor.
  • El motivo principal por el que las personas visitan estos sitios son las personas que lo componen.

Las empresas utilizan el marketing online de cuatro formas:

  • Creando una página web
  • Pubblicando anuncios y promociones en línea
  • Estableciendo o participando en las redes sociales
  • A través del correo electrónico

Uso del marketing online

2.- Análisis de la situación

Poner en marcha acciones de marketing sin un plan y una estrategia previa puede llevar al fracaso, ya que no contemplamos todos los aspectos que pueden condicionar el desarrollo de nuestro proyecto. Antes de desarrollar los pasos que definen la estructura de un plan de marketing digital es necesario que dominemos el ámbito online de nuestra empresa, nuestro target o público objetivo, en qué canales debemos tener presencia y en quién es y qué hace nuestra competencia.

El primer paso del plan de e-marketing será el análisis de la situación. Es necesario realizar, en primer lugar, un análisis tanto interno como del entorno (análisis DAFO) de la empresa: mercado, recursos, competencia, puntos fuertes y débiles. Necesitamos conocer el ecosistema en elq ue nos movemos, ser consciente de cuáles son las necesidades de los consumidores y dónde las cubren. Una evaluación tanto cualitativa como cuantitativa: hábitos digitales, intermediarios, influencers, etc.

Una de las prácticas cada vez más comunes es poner en marcha técnicas de benchmarking, que consisten en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas (éxitos) de las empresas de la competencia e integrarlos en nuestra empresa, si puede ser agregándoles mejoras.

Realizar un análisis de la situación de la empresa en el plano digital es fundamental para los posteriores pasos del plan de e-marketing. Entre los factores que deberemos estudiar están:

  • Estudio de la web: Debemos estudiar si nuestra web es usable y está orientada al cliente. Si es fácil acceder a la información que necesita el usuario (navegación). Si el contenido es de calidad. Si el diseño es atractivo. Si actualizamos el blog de forma constante. Si tenemos botones sociales para compartir la web en redes sociales. Si la web es responsive y se adapta a los distintos dispositivos de visualización. Finalmente deberemos estudiar los datos que nos da la analítica web para realizar mejoras.
  • Estudio del SEO: Deberemos estudiar el posicionamiento actual de la web y comprobar si internamente está optimizada (SEO onpage) para las palabras clave que deseamos. También si la web es accesible e indexable frente a los motores de búsqueda. Si tenemos un plan de linkbuilding (con enlaces) deberemos comprobar si está en funcionamiento y compararlo con la competencia.
  • Estudio del SEM: Deberemos estudiar si nuestras campañas de Adwords están bien realizadas (si podemos conseguir los mismos resultados con menos inversión, si las palabras clave están optimizadas, qué anuncios están obteniendo más conversiones, etc.).
  • Social: Deberemos estudiar nuestra presencia en redes sociales, la publicidad en las mismas, si los contenidos son adecuados y el nivel de compromiso de los usuarios con nuestra marca.
  • Otros aspectos que deberemos estudiar son las campañas de e-mail marketing, el comercio electrónico y nuestra reputación online.

3.- Análisis interno de la propia empresa

Consiste en realizar un estudio lo más detallado posible de las áreas de la empresa y conocer si los medios disponibles son adecuados a los objetivos fijados con objeto de conocer las fortalezas y debilidades de la empresa.

Se analizará considerando los siguientes factores, evaluándolos como fortaleza (F) o debilidad (D):

3.1.- Factores humanos

FactorFD
Organización y estructura (es flexible, adaptada al proyecto)
Eficiencia organizativa (alta, media, baja)
Clima de trabajo (motivación, integración, etc.)
Retribuciones (grado de competitividad con el mercado, retribución fija vs variable)
Adaptación a las exigencias del proyecto
Problemas para encontrar personal cualificado
Grado de conflictividad laboral
Otros

3.2.- Factores y capacidades técnicas

FactorFD
Nivel tecnológico
Maquinaria, instalaciones, utillaje
Ingeniería, procesos y métodos
Mantenimiento
Productividad
Calidad objetiva, calidad total
Acuerdos, licencias y patentes
Sistemas de gestión y control
Espacio, distribución y capacidad de las instalaciones
Seguridad e higiene en el trabajo
Gestión de compras
Protección del medioambiente
Planificación de la producción
Gestión y control de costes
Otros

3.3.- Factores financieros

FactorFD
Rentabilidad económica: ROI (sobre la inversión total)
Rentabilidad financiera: ROE (sobre fondos propios)
Solvencia e independencia financiera. Nivel de endeudamiento
Capacidad financiera (posibilidad de conseguir los recursos financieros necesarios)
Mergen comercial
Riesgo de la inversión
Otros

3.4.- Factores de gestión

FactorFD
Estructura jurídica o accionarial
Titularidad del inmovilizado
Tipo de gestión
Estilo de dirección
Toma de decisiones
Gestión y control
Antigüedad de la empresa
Conocimientos de gestión
Calidad del equipo directivo
Responsabilidades por áreas
Seguros

4.- Análisis del entorno

La empresa no opera de forma aislada sino que interactúa con otras empresas, proveedores, intermediarios, competidores, clientes, organizaciones, autoridades locales, regionales, nacionales o internacionales que conjuntamente con el grado de desarrollo político, económico, social y tecnológico constituyen el entorno en el que se desarrolla la empresa. No son controlables pero influyen en su actividad. Este entorno está en continuo cambio y, pese a que la empresa no puede controlarlo, cuanta más información posea mejor podrá adaptarse al cambio.

El entorno se divide en dos:

  • El macroentorno: Consiste en fuerzas sociales que influyen en los individuos y organiaciones, fuerzas políticas, económicas, sociales y tecnológicas.
  • El microentorno: Son los demás individuos u organizaciones más cercanas a la empresa y con las que interactúa, proveedores, intermediarios, competidores y clientes.

La empresa debe analizar, en primer lugar, el mercado local y la posición de la empresa dentro del mismo y, en segundo lugar, debe estudiar el entorno internacional del sector de forma global como paso previo a la decisión de los mercados concretos definitivos a los que quiere ir la empresa.

Es necesario evaluar el impacto que puede suponer para la empresa: Alto (A), Medio (M) o Bajo (B), para poder, posteriormente, priorizar las áreas más importantes.

5.- Entorno general

5.1.- Análisis del mercado local

Debe analizar los siguientes aspectos:

FactorImpacto en la empresa
AMB
Naturaleza del mercado
Situación y evolución de los segmentos de mercado
Tipología y perfil de los segmentos del mercado: necesidades satisfechas e insatisfechas, escala de valores, etc.
Competidores por segmentos y sus cuotas de mercado
Cambios producidos en la demanda
Comportamiento de aquellas personas implicadas en el proceso de decisión de compra (prescriptores, compradores, usuarios)
Estructura de mercado
Tamaño de la oferta: productores, tipos de productos ofertados, marcas, segmentos elegidos
Competidores: perfil, importancia relativa, estrategia seguida
Nuevos entrantes
Productos sustitutivos
Evolución del sector
Canales de distribución existentes: importancia y evolución de los mismos

5.2.- Análisis del mercado internacional

Es solo un posicionamiento inicial y es el paso previo a posteriores análisis en profundidad para seleccionar los mercados. Se busca información genérica utilizando fuentes secundarias y se analizará:

FactorImpacto en la empresa
AMB
Grado de internacionalización
Multidoméstico
Intermedio
Globalizado
Grado de concentración del mercado
Muy concentrado (oligopolio)
Concentrado (grandes y acuerdos)
Disperso
Tamaño de las empresas
Solo grandes
Grandes y pequeñas en pequeños segmentos
Coexistencia de grandes y pequeñas
Fragmentación (solo pequeñas)
Velocidad en cambios de propiedad en las empresas
Ritmo de aparición de nuevos segmentos de mercado
Canales de distribución

5.3.- Análisis del macroentorno internacional

FactorImpacto en la empresa
AMB
Entorno jurídico: barreras arancelarias y no arancelarias
Entorno económico: perspectivas de crecimiento
Entorno social: demografía, clases sociales, etc.
Entorno cultural/religioso
Entorno tecnológico

6.- Entorno comercial

Los factores que interfieren en el mundo comercial son:

FactorFD
Estrutura de las ventas (por productos, clientes o mercados)
Existencia de clientes «cautivos»
Nuevos lanzamientos previstos (existencia y grado de desarrollo)
Ciclo de vida de los productos y mercados
Marcas y protección de las mismas
Segmentos de clientes
Distribución geográfica de las ventas
Red comercial, fuerza de ventas (recursos y estrategia de ventas)
Nivel y política de precios
Publicidad y promoción
Comunicación de la empresa
Imagen de la empresa
Notoriedad de la empresa
Otros

7.- Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades

7.1.- La técnica del análisis DAFO

Una vez realizado el análisis externo e interno de la organización se habrán descubierto qué oportunidades y amenazas ofrece el entorno y cuáles son las fortalezas y debilidades propias de la empresa.

Tanto para crear una empresa, como para mantenerla y consolidarla en el mercado, es necesario satisfacer las necesidades del cliente objetivo pero, habitualmente, en el mercado no operaría de forma individual y aislada, sino que le afectarían muchos factores del entorno, entre otros, el de la competencia.

La realización de un estudio sobre la competencia supone el obtener información constante y permanente sobre la misma, de modo que podamos evaluar sus puntos fuertes y débiles, lo que constituye una serie de oportunidades y amenazas para nuestra propia empresa.

Uno de los métodos de análisis más utilizados es el sistema DAFO, creado en la década de los 60 por Albert Humphrey, mediante el que identificaba los factores críticos, internos y externos, faborables y desfavorables.

Es muy útil para la planificación estratégica ya que a partir del análisis DAFO podemos identificar las acciones de marketing que permiten dar respuesta a las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
  • ¿Como se puede aprovechar cada oportunidad?
  • ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
  • ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Se trata de conseguir determinar las ventajas competitivas a explotar además de ver las formas de paliar los problemas.

Así, las debilidades y fortalezas las conocerá la empresa mediante el estudio interno de la compañía, mientras que las amenazas y oportunidades las detectará al comparar su situación con la del entorno. De tal forma que:

  • Una debilidad de la empresa será una amenaza cuando la empresa sea la única en el mercado que tenga esa debilidad.
  • Una fortaleza supondrá una oportunidad sólo si la empresa es la única en el mercado que tiene esa fortaleza.

7.2.- Análisis de las debilidades y fortalezas de la organización

Una vez realizado el análisis interno habrán salido a la luz los puntos fuertes y débiles de la organización. La idea clave de este proceso es conocer cuáles son las fortalezas a potencias y las debilidades que deben mejorarse, una vez evaluados los factores humanos, técnicos, comerciales, financieros y de gestión.

7.3.- Análisis de las oportunidades y amenazas del entorno

El entorno exterior genera oportunidades y a la vez también plantea amenazas para la empresa.

El resultado del análisis externo es conocer cuáles son las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que deberían minimizarse.

El análisis se resume en la matriz donde se incluyen los cuatro elementos del análisis DAFO.

Para que sea efectivo el análisis, debe limitarse a un número reducido de los elementos más importantes por lo que hay que evitar a toda costa las listas numerosas, no más de seis.

Sainz de Vicuña propone un sistema para priorizar a partir de dos parámetros:

  • Determinación de la posibilidad de que se produzca la debilidad, amenaza, fortaleza u oportunidad. Estableciendo la siguiente ponderación:
    • Certeza absoluta (3)
    • Muy posiblemente (2)
    • Posiblemente (1)
    • Raramente (0)
  • Valoración de la importancia: estimación subjetiva sobre las consecuencias para el cumplimiento de los objetivos que puede tener para la empresa que se produzca el hecho. Se establece la siguiente ponderación:
    • Si asegura o casi asegura el cumplimiento (3)
    • Si incide muy favorablemente (2)
    • Si incide favorablemente (1)
    • Si es irrelevante (0)

En el proceso de planificación el paso siguiente al análisis es la síntesis por lo que el número de debilidades, amenazas, fortalezas u oportunidades no debe ser muy alto. Se recomiendan un máximo de seis para cada uno.

Para realizar la selección, Sainz de Vicuña propone dos alternativas:

  • Ordenar de mayor a menor en función de la disponibilidad y elegir los tres elementos con mayor puntuación. Ordenar de mayor a menor en función de la importancia y elegir los tres elementos con mayor puntuación. De esta forma ya tenemos los seis elementos.
  • Multiplicar las valoraciones de los dos criterios y elegir los seis elementos que tengan un mayor valor.

Un ejemplo de análisis DAFO para una empresa de nueva creación podría ser el siguiente:

Ejemplo de análisis DAFO

Este documento permite ver de forma resumida los retos a los que se va a tener que enfrentar la empresa así como los factores claves de éxito.

La estrategia de la empresa se puede resumir, como se muestra en el siguiente gráfico, en:

  • Aprovechar las oportunidades
  • Utilizar las fortalezas
  • Minimizar las debilidades
  • Eliminar las debilidades

Proceso de toma de decisiones

Combinando etas decisiones se determinan las posibles líneas estratégicas de las que dispone la empresa.

8.- Los objetivos de un e-marketing plan (EMP)

Todo plan de acción debe incluir tres elementos esenciales:

  • ¿Qué se va a hacer?: Especificar las actividades concretas que se van a realizar.
  • ¿Quién va a hacerlo?: Definir un responsable.
  • ¿Cuándo va a estar concluido?: Es necesario establecer una fecha de finalización.

Cada estrategia definida (para la consecución de un objetivo) se desglosa en las acciones necesarias para conseguirlas.

A continuación se muestra un ejemplo de un plan de acción (parcial) de asistencia a una feria:

El proceso de gestión por objetivos se divide en cuatro fases:

  • Establecer metas mensuales o trimestrales.
  • Monitorizar la actuación en el mercado.
  • Determinar las causas de las desviaciones marcadas respecto al desempeño ideal.
  • Tomar medidas correctoras para eliminar las diferencias entre los objetivos y el desempeño real.

Es necesario realizar un seguimiento y control del plan anual de marketing. Para conseguirlo Kotler define cuatro tipos de control:

  • Control del plan anual: El objetivo de este control es asegurar que se cumplen los objetivos marcados en el plan anual y para ello la empresa dispone de cinco herramientas.
  • Control de la rentabilidad: Las empresas pueden utilizar este análisis para realizar una redistribución eficiente de los recursos de la empresa hacia las actividades o áreas más rentables y plantear la eliminación de otras.
  • Control de eficiencia: La rentabilidad es la consecuencia de las actividades de marketing productos, precios, canales, promoción. Es posible que los mismos elementos utilizados de una forma alternativa puedan generar mejores resultados. Por ello conviene analizar la eficiencia de las acciones de marketing. no siempre los recursos son utilizados de la manera más eficiente.
  • Control estratégico: Cada cierto tiempo la empresa debe plantearse si su enfoque estratégico es el adecuado.

9.- El modelo AIDA. Las variables del e-marketing mix

Es un error dar solamente importancia al número de visitas que llegan a una web y medir la rentabilidad de la misma en base a estas visitas. Y es un error porque una web que no genera ingresos, por muchas visitas que tenga, no es rentable. Es por esta razón por lo que es conveniente analizar los datos asociados a la conversión de visitas en clientes y el modelo AIDA nos puede ayudar a ordenar y ponderar más datos.

El término AIDA hace referencia a un modelo que describe los efectos que produce secuencialmente un mensaje publicitario. La palabra es un acrónimo de las siglas de los conceptos en inglés de Atención (Attention), Interés (Interest), Deseo (Desire) y Acción (Action).

Son las cuatro fases por las que avanza un usuario para convertirse finalmente en un cliente. El modelo AIDA fue enunciado por Elmo Lewis en 1896 y es utilizado en multitud de estrategias de marketing, y, sobre todo, de marketing online.

9.1.- AIDA

  • Atención: En esta primera fase el objetivo es tratar de conseguir captar la atención del cliente hacia nuestro producto o servicio.
  • Interés: Una vez hemos conseguido captar la atención del consumidor debemos conseguir generar interés en él. El cliente se encuentra en esta segunda etapa cuando se ha despertado una motivación de compra debido a diferentes motivos: oportunidad, ventajas respecto de la competencia, precio atractivo, promoción, etc.
  • Deseo: Si hemos logrado despertar interés en el cliente, el siguiente paso e provocar el deseo de compra del producto. Nuestro producto o servicio tiene que ayudar a satisfacer sus necesidades, es decir, ofrecerle la solución a su problema. En esta etapa el cliente debe conocer los principales beneficios que va a obtener si realiza la compra.
  • Acción: Hemos sido capaces de captar la atención del consumidor, genera interés y provocar el deseo de compra. En ete punto del embudo el cliente está convencido, es el momento de conseguir una acción de compra y obtener el ansiado cierre de la venta.

9.2.- El método AIDA en las estrategias de e-marketing

  • Inbound marketing: En la estrategia de Inbound marketing, el método AIDA ha evolucionado a una metodología basada en atraer usuarios que no nos conocía, a convertir las visitas de nuestra web en leads, a cerrar la venta para convertirlos en clientes y deleitar a los clientes que han realizado la compra para que sean nuestros mejores promotores.
  • Comercio electrónico: En el e-commerce el modelo AIDA ha evolucionado hacia el embudo de conversión, donde lo importante es que analiza y mide los resultados en cada una de las etapas del proceso de compra digital del usuario, y con ello se obtiene información valiosa para la toma de decisiones.
  • En el modelo AIDA, no todo termina en la venta, sino que debemos seguir trabajando para que, posteriormente, en el futuro vuelva a iniciar el proceso de compra con nootros y además nos recomiende.

9.3.- ¿Cómo aplicar el modelo AIDA en el análisis del tráfico web?

  • La primera «A», que significa «atención», podemos aplicarla al total de visitas que obtiene el sitio web. Si un site ha obtenido visitas es porque de algún modo hemos captado la atención de dichos usuarios, ya sea a través de los resultados en buscadores, de un enlace desde otro sitio web de referencia, de una mención en las redes sociales o de un banner con nuestra marca. Los usuarios han visto nuestra oferta comercial y han hecho clic en un formato con nuestra marca y hemos logrado captar la atención.
  • La «I», que significa «interés», la aplicamos a todas aquellas métricas que simbolizan lo que es una visita de calidad, es decir, una visita que permanece durante un tiempo determinado en nuestra web. Si un usuario revisa más de tres páginas y se queda más de dos minutos, podemos decir que es una visita de calidad, una visita que ha mostrado interés. A mayor tiempo de permanencia en la web o a mayor número de páginas vistas por visita, se demuestra el interés que el site ha suscitado en el usuario.
  • La «D», que significa «deseo», podemos representarla mediante el número de usuarios que han llegado a nuestra web y han ejecutado alguna acción que demuestre deseo de comprar nuestro producto o servicio. Ejemplo de esto podría ser el añadir un producto al carrito de compra, el solicitar más información por e-mail, el rellenar un formulario de contacto, etc. Son acciones muy cercanas a la compra.
  • La segunda «A», que significa «acción», podemos representarla mediante la compra final de un producto o servicio determinado. En el caso de una tienda online la medición es más fácil; tan solo hay que analizar los registros de compra de la web.

9.4.- Conclusión

En demasiadas ocasiones se comete el error de únicamente medir o valorar la «acción» y no el resto de variables del modelo AIDA. Este comportamiento es erróneo, ya que estamos midiendo algo que ocurre en una proporción bastante limitada (en el mejor de los casos, el porcentaje de compra en una tienda online es del 1 %). El usuario pasa por un túnel de pasos antes de comprar. Mientras más usuarios avancen a través de ese túnel, más terminarán convirtiéndose en clientes. Pero hay que medir la proporción de usuarios que se van cayendo por el camino de dicho túnel de conversión. Y es por ello por lo que, con los datos presentados en detalle, se pueden tomar mejores decisiones.

Como decía el gran gurú de los negocios Peter Drucker: «todo lo que se puede medir, se puede mejorar».

10.- Resumen

Un plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo que se quiere conseguir en el camino hacia éste. A la vez, informa con detalle de las importantísimas etapas que se han de cubrir para llegar desde donde se etá hoy hasta donde se quiere ir. La elaboración del plan de marketing permite calcular cuánto se va a tardar en cubrir cada etapa y los recursos en dinero, tiempo y esfuerzo necesarios para hacerlo.

Las decisiones corporativas se pueden clasificar en función de su impacto sobre la organización como:

  • Decisiones operativas: Analiza los efectos de una decisión sobre el día a día. Operar es realizar, llevar a cabo algo, producir en las cosas el efecto deseado. Actividades tales como comprar, fabricar, vender, administrar, financiar, invertir están incluidas dentro del proceso operativo y su ámbito temporal es el día a día.
  • Decisiones de planificación: Analiza el impacto de las decisiones o acciones sobre los resultados de la empresa con un enfoque interno (de la empresa» y su ámbito es anual. Consiste en estructurar la realización de algo, distribuyendo convenientemente los medios materiales y personales con los que se cuenta y asignándoles funcione determinadas. Dentro de este proceso podemos encontrar actividades como seleccionar, contratar, diseñar, asignar funciones, regular, implementar, formar, motivar, premiar o sancionar.
  • Decisiones estratégicas: Analiza el impacto de las decisiones sobre la misión, mira hacia fuera y su ámbito temporal es a largo plazo (3 a 5 años). Consiste en enderezar, llevar rectamente una cosa hacia su término o lugar señalado. Actividades relacionadas con la dirección son diagnosticar, decidir, planificar, controlar y alinear.

Hay que tener en cuenta que una vez que se toma una decisión estretégica, es difícil vovler hacia atrás, no es imposible, pero tiene unos costes económicos, de posicionamiento, etc., que son perjudiciales. Por eso es una decisión muy delicada y planificada.

El estilo de dirección determina la estructura, la organización y la forma de operar, por lo que las posibilidades son infinitas.

Un plan de markting es un documento escrito que tiene un contenido sistematizado y estructurado y define claramente los ámbitos de responsabilidad y los procedimientos de control.

Comienza con un análisis y termina con una síntesis.

10.4.- Fases y etapas del plan de marketing

10.4.1.- Fase 1: Análisis y diagnóstico de la situación (para conocer dónde nos encontramos en la actualidad)

  • Primera etapa: análisis de la situación
    • Estudio exhaustivo tanto de situación externa (desde un marco nacional e internacional) de la empresa y su entorno (político, económico, social y tecnológico) como de la situación interna.
  • Segunda etapa: diagnóstico de la situación
    • El análisis externo manifiesta las oportunidades y amenazas del entorno para la empresa. Aunque quedan fuera del control de la empresa, cuanto mejor se conozca, más posibilidades tendrá para adaptarse.

El análisis interno define las fortalezas y debilidades de la empresa.

Las conclusiones de este diagnóstico se plasman en el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). Este análisis permite ver de forma sintetizada los retos a los que se enfrentará la empresa así como los factores claves de éxito. Además sirve como base para tomar decisiones de estrategia empresarial: aprovechar oportunidades, utilizar fortalezas, minimizar amenazas y eliminar debilidades.

10.4.2.- Fase 2: Decisiones estratégicas de marketing (para decidir a dónde queremos llegar y los pasos a seguir para lograrlo)

  • Tercera etapa: formulación de los objetivos a alcanzar
    • Los objetivos de la empresa varían en función de dos parámetros:
      1. La dimensión de la empresa: según el tamaño de la empresa variarán los principales objetivos corporativos, que son:
        • Crecimiento
        • Consolidación
        • Rentabilidad
      2. La madurez del mercado: los objetivos serán diferentes en función del ciclo de vida del producto en el que se encuentre el sector.
        • Existen diferentes formas de clasificar los objetivos: en función de su jerarquía (estratégicos, de planificación y operativos), en función de su naturaleza (cuantitativa y cualitativa).
        • Independientemente de la clasificación elegida, los objetivos deben de tener una serie de características que pueden ser resumidas por el acrónimo inglés SMART: Específico, Medible, Alcanzable, Realista/Rentable, Temporal.
  • Cuarta etapa: establecimiento de las estrategias de marketing
    • La estrategia marcará el rumbo que debemos seguir para alcanzar cada objetivo propuesto y deseado. Estisten diferentes tipos de estrategias:
      • Estrategias corporativas
      • Estrategias de cartera
      • Estrategias de segmentación y posicionamiento de mercado
      • Estrategia funcional

10.4.3.- Fase 3: Decisiones operativas de marketing (para trazar el plan operativo a seguir)

  • Quinta etapa: planes de acción
    • Consiste en determinar las acciones concretas (qué se va a realizar, quién lo va a llevar a cabo y cuándo va a estar concluido) para conseguir alcanzar los objetivos previstos siguiendo las estrategias marcadas.
  • Sexta etapa: determinación del presupuesto
    • Se elabora el presupuesto de marketing y se calcula la cuenta de explotación provisional.

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