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La innovación en productos y servicios

11/07/2019
La innovación en productos y servicios

1.- Etapas de desarrollo y ciclos de vida

1.1.- ¿Qué es una startup?

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

Nótese que esta definición no hace mención al tamaño de la empresa, el sector económico o la industria, lo cual nos indica que puede haber una startup en multitud de situaciones: una empresa en creación, una nueva línea de productos, la adaptación de un producto a otros usos para otros clientes, el inicio de un proyecto de mejora en el sector público, etc.

Siempre que nos encontremos ante un producto o empresa no contrastados y en condiciones de incertidumbre extrema, nos encontraremos ante una startup. La formación de un buen equipo creativo y su coordinación son claves para el éxito de una startup.

La palabra innovación será clave en el desarrollo de las startup.

Tipos de innovación:

  • Innovación nutritiva: Es la que se produce cuando se introducen mejoras incrementales en productos existentes.
  • Innovación disruptiva: Es la que ocurre al crear nuevas fuentes de crecimiento sostenibles.

El mundo empresarial tiene en estos días una velocidad de crucero vertiginosa. En la práctica quiere decir que el tiempo que las empresas poseen para aprovechar una ventaja competitiva es cada vez más estrecho, lo cual obliga a que la innovación disruptiva tenga lugar de manera constante para alcanzar un crecimiento sostenible.

Dos buenos indicadores sobre la marcha de esta filosofía son, por ejemplo, el número de consumidores que utilizan los productos existentes tres años atrás y el porcentaje de ingresos que provienen de estos mismos productos.

2.- Incorporación al mercado

2.1.- El aprendizaje en el entorno Lean

A la hora de innovar, la faceta más importante es el aprendizaje. Es necesario saber qué elementos de la estrategia están funcionando para hacer realidad la visión y qué elementos son disparatados. De este aprendizaje, lo que se debe obtener en limpio es, qué es lo que los consumidores quieren, no lo que ellos dicen que quieren, ni por supuesto lo que creemos que deben querer. Es importantísimo aquí, que el emprendedor, llegado a un punto, aísle completamente su propio criterio al analizar lo que desean los consumidores.

Un concepto clave para la comprensión de este tema es el aprendizaje validado, un proceso que demuestra de manera empírica, la información que el equipo ha descubierto sobre el consumidor y el producto y que revelará datos clave sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Este método resulta muy útil para mostrar hacia dónde seguir en el contexto ya mencionado de la incertidumbre extrema.

En la parte del término validado, cabe señalar lo que se debe interpretar por valor: actividades realizadas en el desarrollo del producto que aportan conocimientos sobre el consumidor.

Es preciso que este circuito de retroalimentación con el cliente se produzca con la menor cantidad de esfuerzo posible. Todo lo que se produzca más allá, será considerado como despilfarro, un despilfarro que desacelerará el proceso y que, por lo tanto, restará ventaja competitiva a la empresa.

El aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup y los esfuerzos que no se traduzcan en aprendizaje validado son completamente prescindibles. Para que el aprendizaje posea el apellido validado, debe poder ser respaldado por datos empíricos obtenidos de consumidores reales.

Es preciso saber ahora, dónde se encuentra la validación del conocimiento: el trabajo de un emprendedor en este ámbito, es el de encontrar una síntesis entre la visión y lo que los clientes aceptarán. Cuando se empieza a entender al consumidor, crece la capacidad de mejorar los productos.

Crece también la capacidad de trabajar inteligentemente en base a las necesidades reales de los clientes. Solo los indicadores de aceptación de los clientes validan el aprendizaje. De esta manera, la productividad de las startup se mide en la cantidad de aprendizaje validado obtenido más que en términos de cuántas novedades se llegan a producir.

Cada fragmento de aprendizaje validado, va a ayudar a la empresa, a saber qué experimentos deben ser los siguientes para mantener el ritmo de aprendizaje.

Las preguntas clave a realizarse por cada emprendedor en una startup son:

  • ¿Debería ser creado este producto?
  • ¿Podemos crear un modelo de negocio sostenible partiendo del mismo?

Para responderlas, es necesario desarrollar las distintas partes del plan de negocio y probarlas empíricamente.

Cada producto, característica, campaña de marketing, etc. se tiene que probar en forma de experimento para alcanzar aprendizaje validado.

2.2.- La experimentación en la filosofía Lean

Los experimentos sobre el producto deben seguir el mismo método científico que en la física, la biología o las matemáticas. Al igual que un científico desarrolla unas hipótesis y las prueba empíricamente, un emprendedor debe iniciar el proceso con su visión y experimentar para que las conclusiones obtenidas le permitan crear un negocio sostenible, tomando como base esta visión.

Al igual que en la ciencia, las hipótesis pueden no contemplar todos los hechos que se descubrirán a la luz de la experiencia, la visión puede estar sesgada o ser incompleta con respecto a los deseos de los clientes.

Es por esto que, lanzar un producto simple en las fases iniciales, puede traer muchas ventajas derivadas del circuito de retroalimentación, entre las cuales cabe destacar:

  • Obtener datos más precisos sobre la demanda de los consumidores mediante la observación del comportamiento real de los clientes.
  • Facilitar la interactuación con clientes reales, lo cual facilita el aprendizaje sobre sus necesidades.
  • Los consumidores acabarán dando respuestas a preguntas que los directivos no se han hecho en la visión inicial.

En resumidas cuentas, permite desligarse de asunciones potencialmente erróneas, derivadas de estudios e investigaciones de mercado existentes, al sustituirlas con datos reales otorgados por los consumidores.

Para poder cambiar de manera eficiente a largo plazo, es preciso experimentar cuanto antes.

Siguiendo con la analogía del mundo científico, la visión cuenta generalmente con dos asunciones o hipótesis:

  • Hipótesis de valor: Trata de probar el valor con el que un producto o servicio beneficia a los clientes.
  • Hipótesis del crecimiento: Prueba cómo un producto o servicio es descubierto por los nuevos clientes, esto es, cómo se expande el uso del producto o servicio entre los consumidores objetivo.

Para poner a prueba ambas hipótesis, se recurrirá a los denominados «primeros usuarios», quienes están dispuestos a probar un producto en fase de desarrollo y al mismo tiempo a proporcionar feedback.

Ésta será una situación de ganar-ganar, puesto que los primeros usuarios son individuos o negocios que buscan ventajas competitivas de ser los primeros en usar y familiarizarse con un producto innovador.

Entre las ventajas de la experimentación sobre el proceso de planificación estratégica tradicional, podemos encontrarnos con que:

  • Un experimento puede llevar la décima parte de tiempo que la planificación.
  • Puede hacerse en paralelo con la planificación durante el desarrollo del plan.
  • Incluso los resultados negativos serán instructivos e influirán en la estrategia.
  • Estos resultados negativos o fracasos ayudan al emprendedor a perder el miedo al fallo.
  • Los mismos resultados negativos ayudan a desarrollar un producto mejor.
  • Los resultados de los experimentos dan información sobre qué funciona hoy, en lugar de conjeturas de ayer sobre lo que funcionará mañana.

Es preciso ahora pararse a pensar cuáles son las preguntas adecuadas que debe hacerse el emprendedor antes de efectuar los experimentos:

  • ¿Tienen realmente los consumidores el problema que se intenta solucionar?
  • En el caso de que existiese una solución, ¿la comprarían?
  • ¿Comprarían la solución que proponemos?
  • ¿Podemos crear una solución para este problema?

3.- Metodologías de desarrollo: Nuevos mercados, nuevas oportunidades

3.1.- El circuito crear-medir-aprender

La gran dificultad de una startup es moverse en condiciones de extrema incertidumbre, con lo que pronosticar se convierte en una tarea casi imposible. Por lo tanto, es muy conveniente usar un ciclo como éste. Este ciclo nos va a permitir constantemente aprender cosas, a cada paso, cada día.

Crear-medir-aprender

3.2.- Crear: El Producto Mínimo Viable

3.2.1.- Contexto

Tradicionalmente, los emprendedores han caído en la trampa de querer un producto completamente fiel a su visión, lo cual llevaba meses de desarrollo para sacar a la luz un producto ante el cual no se sabía cómo iba a reaccionar el consumidor.

De hecho, lo más probable es que durante esos meses de desarrollo del producto se hayan gastado recursos como tiempo, esfuerzo intelectual y dinero, en incluir características a las cuales los consumidores no vayan a encontrar utilidad ni atractivo.

Estaremos de acuerdo en que un gasto en añadidos que el consumidor no quiere cae en la categoría de despilfarros, pudiendo hacer éstos mella en la innovación, a nivel de tiempos y costes.

3.2.2.- Definición

Es necesario que en la primera fase de la creación del producto seamos ágiles en elaborar un producto que contenga las características básicas que se reflejan en las hipótesis.

Este producto debe ser un medio para que, de la manera más rápida posible, las hipótesis iniciales puedan ser puestas a prueba de manera empírica con los denominados pioneros o primeros consumidores.

Si se facilita y anima a estos primeros consumidores a entregarnos feedback obtendremos información de primera mano sobre las mejoras que los consumidores necesitan ver en el producto.

La complejidad del producto mínimo viable puede variar bastante, pasando desde versiones beta en el caso de la informática, prototipos en el caso del sector industrial o vídeos del producto. A pesar de la tendencia a sobreestimar la cantidad de elementos que requiere un producto mínimo viable, es preciso simplificar, pues el producto mínimo viable no es el final sino el principio del ciclo de aprendizaje.

3.2.3.- PMV físico

3.2.4.- PMV de Proyecto Web

3.2.5.- Técnicas de PMV

  1. PMV en vídeo: En este caso se presenta un vídeo explicativo del producto a los clientes potenciales para obtener su feedback. Un ejemplo fue el lanzamiento de este vídeo de Dropbox:
  2. PMV «conserje»: Este tipo de PMV es el más adecuado para el sector servicios, dado que consiste en dar a probar al cliente el producto mientras se le acompaña en el proceso, obteniendo en tiempo real las sensaciones y feedback del consumidor, viendo directamente cómo reacciona ante él, si hay alguna característica que no descubre por sí solo, etc.

3.2.6.- La filosofía de los lotes pequeños en el Lean Startup

Es más conveniente y potencialmente eficiente desarrollar el producto en pequeñas partes y ponerlas a prueba individualmente, pues así el feedback sería mucho más concreto y revelador al saber qué es exactamente lo que agrada o desagrada al consumidor.

De lo contrario se habrían despilfarrado unos recursos valiosos durante el desarrollo y también se volvería a despilfarrar para enmendar los errores. La finalidad del método Lean Startup no es producir más de forma más eficiente, sino aprender lo más velozmente posible cómo generar valor y crecimiento de forma sostenible.

3.2.7.- Obstáculos en la construcción de un PMV

  1. El primer y más importante obstáculo que existe a la hora de lanzar un PMV es el miedo al fracaso, algo además estructural en culturas en las cuales se castigan los fallos en vez de premiar los aciertos. Es preciso cambiar de mentalidad, para todo lo que tiene que ver con el método Lean Startup, pues el fracaso se considera un prerrequisito para el éxito, solo mediante la obtención de las lecciones que dan los fallos se puede caminar hacia delante.
  2. En segundo lugar, caer en la tentación de añadir elementos, procesos o esfuerzos que no contribuyan directamente al aprendizaje deseado. Cualquiera de estos recursos gastados se considera un potencial despilfarro.
  3. En tercer lugar, la combinación de los dos errores mencionados puede llevar a la empresa a no sacar lo suficientemente rápido su PMV, lo cual hará que pase más tiempo diseñando alejada del consumidor y, por lo tanto, el despilfarro y la tardanza en aprender serán mayores.
  4. Por último, que a pesar de realizar bien el PMV no se obtenga con suficiente celeridad el feedback y las lecciones aprendidas. Recordemos que hoy en día una ventaja inicial no suele ser lo suficientemente significativa a largo plazo. Solo aprendiendo mejor y más rápido que los demás se obtiene la ventaja competitiva.

3.3.-Medir: la contabilidad de la innovación

3.3.1.- Definición

Para saber qué partes debemos cambiar y cuántas veces queremos iterar, va a ser necesario medir dónde está en el momento actual y así llevar a cabo el aprendizaje validado. Este aprendizaje validado nos llevará al conocimiento validado y, basándonos en él, realizaremos los experimentos necesarios para descubrir cómo hacer converger la realidad con el ideal reflejado en el plan de negocios.

3.3.2.- Conceptos clave para medir con éxito los resultados de los experimentos

  1. Contabilidad de la innovación
  2. Mecanismos para realizar los experimentos
  3. Indicadores triple A

3.3.3.- Habla con tus clientes

3.3.4.- La contabilidad de la innovación

El término contabilidad de la innovación surge de la incapacidad de la contabilidad tradicional para medir el aprendizaje y la innovación.

Requiere resultados y previsiones medibles en términos de volumen de negocio, algo que es imposible pedir a una startup debido al terreno de extrema incertidumbre en el que se mueve. Incluso en el caso de ofrecer resultados positivos, podría llevar a engaño, debido al arraigo axioma de que las líneas se mueven «hacia arriba y hacia la derecha del gráfico» la empresa está creciendo.

Efectivamente, puede estar creciendo en ese momento, pero recordemos que, en la metodología Lean, el crecimiento lleva el apellido sostenible, cosa que no sabe predecir la contabilidad tradicional.

Debido a esta incapacidad, ha sido preciso desarrollar una contabilidad de innovación que tiene como fin responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Cómo sabemos que los cambios que se han hecho están relacionados con los resultados obtenidos?
  • ¿Cómo sabemos que estamos extrayendo las lecciones correctas a partir de estos cambios?

En cuanto a la tasa de crecimiento va a depender de tres factores: rentabilidad obtenida por cliente, coste de adquirir nuevos clientes y tasa de repetición de los clientes existentes. Cuanto mayor sean la primera y la tercera y menor sea la segunda, más rápido y mayor será el crecimiento de la empresa. Estos son los motores del crecimiento de la empresa.

La contabilidad de la Innovación en el circuito crear-medir-aprender:

  • Crear: El uso del PMV permite recopilar datos reales sobre en qué punto se encuentra la empresa en el momento actual.
  • Medir: Los resultados de los cambios, sus efectos en los consumidores y el progreso entre el PMV y el producto ideal se reflejarán en la contabilidad de la innovación, lo cual permitirá saber cuánto se ha progresado.
  • Aprender: Una vez puesto a prueba el Producto Mínimo Viable y obtenidas las mediciones, la contabilidad de la innovación nos dirá si se debe perseverar o es necesario pivotar. En el segundo caso, la contabilidad de la innovación nos permitirá evaluar si el pivote ejercido es el correcto, por ejemplo, si determina que las actividades del circuito son más productivas que antes.

Instrumentos de medida:

  1. Análisis de cohortes o camadas: Se evaluará aquí, sobre la base del total de consumidores, qué porcentaje usan el producto y cuál es el nivel de uso, para calcular la adecuación de producto a los gustos del consumidor.
    • Esto revelará la información valiosa acerca del producto: la contabilidad tradicional solo revelaría cuántos consumidores lo compran, mientras que este método revela cuántos lo adoptan y se convierten en endorsers del producto o aumentan el uso, fidelizándose y llevando a mayor commpra repetitiva.
    • Es una herramienta que debe evaluar los continuos cambios del producto a través del tiempo y saber cómo éstos impactan en el consumidor
  2. Split-test: Esta prueba consiste en dividir el segmento de consumidores en grupos homogéneos a la hora de realizar las pruebas de producto para hacerles probar productos con diferentes características, ya sean relacionadas con el precio, tamaño, diseño, etc. Permite ver cuál tiene mejor acogida.
  3. A/B testing: Es una prueba similar a la anterior, pero ya más avanzado en el proceso de producto o cuando el producto es más sencillo. Se realizaría una prueba con dos grupos solamente: producto A y producto B. Cada grupo prueba solo una versión del producto.
  4. Kanban: En esta prueba se dividen los productos en cuatro tipos: pendientes, en curso, acabados y validados. Las etapas funcionan como «cubos» en los cuales solo caben tres proyectos al mismo tiempo. Es decir, una vez que hay tres proyectos en una fase solo se aceptarían nuevos proyectos una vez hubiera una plaza libre.

3.3.5.- Los indicadores «triple A»

  1. Accionables: Deben mostrar una clara relación de causa-efecto. Cuando se entiende esta relación, la gente es capaz de aprender de sus propias acciones. Los humanos tienen un talento innato para aprender cuando reciben una evaluación clara y objetiva.
  2. Accesibles: Los informes que recojan el aprendizaje validado deben ser tan simples como sea posible para que todo el mundo los entienda. Por esto los informes basados en el análisis de cohortes son los mejores indicadores de aprendizaje: convierten las acciones complejas en informes basados en las personas. Cada análisis de cohorte dice: «Entre la gente que usó nuestro producto durante ese período, ésta es la proporción que mostró cada uno de los comportamientos que nos interesan». Por otro lado, que sean accesibles también significa que el acceso a los informes sea generalizado. Finalmente, accesibles significa que los datos obtenidos de la experimentación son parte del producto y como tal pertenecen al equipo de desarrollo del producto.
  3. Auditables: Es preciso que los datos obtenidos sean contrastables y verificables por los empleados.

Tan solo un 5 % del espíritu emprendedor es la gran idea, el modelo de negocio, la elaboración de la estrategia y el reparto de las ganancias. El otro 95 % es el trabajo valiente que se mide con la contabilidad de la innovación:

  • Las decisiones de priorización de producto
  • Quiénes serán los consumidores objetivo
  • El coraje para someter la gran visión a la constante prueba
  • Y el Feedback

3.4.- Aprender: pivotar o perseverar

3.4.1.- Definición

Un pivote es un cambio en la estrategia, una corrección estructurada basada en el aprendizaje validado derivado del PMV, de los indicadores y de la contabilidad de la innovación que nos permita probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la estrategia y el motor del crecimiento.

3.4.2.- Cambio

La productividad de la startup consiste en alinear nuestros esfuerzos con un negocio y producto que funcionen para crear valor y dirigir el crecimiento. Los pivotes exitosos nos sitúan en una senda que nos permite desarrollar un negocio sostenible.

Un pivote requiere que se mantenga un pie anclado en lo que se ha aprendido hasta el momento mientras que el otro busca otra dirección en la cual obtener mayor aprendizaje validado. El número de pivotes ejecutados con respecto al número de pivotes que queden por ejecutar mostrará cuánto recorrido le queda a una startup. Cuanto menos tiempo transcurra entre pivote y pivote, mayor será el aprendizaje validado.

Cambio y pivotes

3.4.2.- La valentía de pivotar

Pivotar es una medida que requiere coraje por parte del líder, fundamentalmente por tres motivos:

  1. Primero, que ciertos indicadores tradicionales pueden llevar a los directivos a faltas conclusiones de crecimiento de la empresa y de aceptación del producto. Esto priva a los equipos del pensamiento de que es necesario cambiar. Si existe una figura clara de poder en el equipo de desarrollo de producto que impone el cambio, éste será duro y más lento, con lo cual requiere un esfuerzo extra por parte tanto del directivo como de su equipo.
  2. Segundo, sin fracaso no puede haber el impulso necesario para embarcarse en el cambio radical que supone un pivote. Dado que normalmente en los primeros resultados no se observan grandes fracasos, la decisión de pivotar o perseverar será todavía más complicada.
  3. Por último, muchos emprendedores tienen miedo. No obstante, mucho más aterradora es la idea de que la visión pueda considerarse incorrecta sin haber tenido una oportunidad real para demostrarse. Este miedo, además, eleva el riesgo porque el proceso de prueba no tiene lugar hasta que la visión no está totalmente realizada y normalmente ese momento ya es muy tardío como para pivotar, puesto que se están acabando los fondos.

3.4.3.- Catálogo de pivotes

  1. Pivote de acercamiento (zoom in): Este pivote se daría en el caso de que las pruebas empíricas demuestren que el producto posee una característica que puede ser considerada viable como producto per se. Este pivote implicaría también un cambio drástico en la propuesta de valor y posibles cambios menores en otros componentes del cuadro como son los asociados clave, el segmento atendido o la relación con los clientes.
  2. Pivote de alejamiento (zoom out): Al contrario que en el pivote anterior, en este caso el producto pasaría a ser una mera característica de un producto más complejo. Este pivote tendría un fuerte impacto en la propuesta de valor, pero más aún en los asociados clave, en los recursos clave, en la estructura de costes, en las actividades clave y en los canales. Podría tener un impacto también en el segmento atendido.
  3. Pivote de segmento de consumidor: Este pivote tiene lugar cuando, habiendo comprobado la validez del producto, es preciso cambiar su adecuación al mercado, es decir, el segmento al que va dirigido el producto. Solo cambiaría significativamente el segmento atendido.
  4. Pivote de necesidad del consumidor: Se produce cuando existe un producto parcialmente confirmado, pero los circuitos de feedback muestran que éste trata de resolver un problema que no es el que se había previsto que tenía el consumidor. Este pivote puede ser lo suficientemente drástico como para replantearse el producto o incluso el modelo de negocio completo.
  5. Pivote de arquitectura del negocio: Este pivote tiene un impacto directo sobre la arquitectura del negocio. En el modelo económico del siglo XXI, los bienes de consumo tienden a seguir dos vertientes: la de los amplios márgenes de beneficio con venta de poco volumen (llamado también por los marketeers, trade-up) y la de los bajos márgenes de beneficio con grandes volúmenes de ventas (llamado en este caso trade-down). El descubrimiento a través del feedback de que se puede desarrollar un producto costoso en tiempo y recursos, para aplicarle un alto margen que el consumidor está dispuesto a pagar, cuando lo que se planeaba era lo contrario, puede justificar la aplicación de este remedio.
  6. Pivote de motor del crecimiento: Existen tres tipos de crecimiento: viral, pegajoso y remunerado. En el caso de que la empresa vea que con el crecimiento que ha elegido no se obtiene un crecimiento sostenible, si éste es lento o no tiene la suficiente rentabilidad, puede tomar la decisión de pivotar a partir del punto de elección de motor de crecimiento.
  7. Pivote de canal: Cuando se está comercializando un producto a través de un canal determinado, puede ser que nos demos cuenta de que es más eficiente o bien cambiar de canal o bien acortar el mismo para maximizar beneficios.
  8. Pivote de tecnología: Consiste en alcanzar la misma solución utilizando una tecnología completamente distinta. Es típico de empresas más consolidadas y están destinados para captar y fidelizar clientes mediante, por ejemplo, una bajada en el precio de venta.

Un pivote no solo es la exhortación a cambiar, es un tipo especial de cambio estructurado diseñado para probar una nueva hipótesis fundamental sobre el producto, el modelo de negocio y el motor del crecimiento. Es el centro del método Lean Startup.

Esto es lo que hace resistentes a las empresas que siguen este método: si tomamos la dirección equivocada, tenemos las herramientas necesarias para darnos cuenta de ello y la agilidad necesaria para encontrar otro camino.

Observando los indicadores de la contabilidad de la innovación se puede observar el crecimiento de la empresa. Para que el crecimiento sea sostenible, tiene que cumplir una regla fundamental: que los nuevos consumidores provengan de las acciones de los consumidores pasados.

3.4.4.- Orígenes del crecimiento

Procesos por los que los consumidores pasados crean nuevos consumidores:

  1. Boca a boca: Esto sucede cuando se ha conseguido optimizar el producto de tal manera que hay consumidores que se convierten en endorsers del mismo y generan ventas en su entorno. Cabe señalar que este efecto se ha multiplicado tras la aparición de las redes sociales como Twitter o Facebook.
  2. Efecto secundario del uso del producto: Cuando el producto se usa delante de otros, es posible que haga que otros consumidores lo deseen. Ésta es la razón por la que los smartphones o tablets incluyan por defecto la famosa firma «enviado desde mi…» en sus correos o que en los posts de Facebook desde estos dispositivos móviles incluyan el sistema operativo desde el que se interacciona con la red.
  3. Publicidad financiada: Consiste en la clásica técnica de pagar para realizar publicidad del producto. Para que cumpla con los criterios de crecimiento sostenible, el coste de atraer a un nuevo cliente (coste marginal) debe ser inferior al ingreso que genera el mismo (ingreso marginal). A mayor ingreso marginal, mayor aceleración de crecimiento.
  4. Compra o uso repetido: Cierto tipo de productos están diseñados para comprarlos repetidamente (por ejemplo, suscripciones a servicios de telefonía o televisión por cable) y otros para ser comprados de manera voluntaria reiteradamente (ciertos alimentos, bombillas, etc.). En éste último habrá que procurar que el producto sea tan satisfactorio que provoque la fidelidad del cliente.

3.5.- Los motores del crecimiento

Los cuatro orígenes del crecimiento dan lugar al circuito de feedback llamado motores del crecimiento, dado que actúan como un motor de combustión que gira y gira.

A mayor velocidad de giro, más rápido crece la empresa. Cada motor está relacionado con un conjunto de indicadores intrínsecos, los cuales deben servir para ayudar a la empresa a decidir cuáles deben ser sus esfuerzos dentro del ámbito del crecimiento de la empresa.

3.5.1.- Motor de crecimiento pegajoso

Es especialmente común en los sectores con altos indicadores de uso repetido. Es a los clientes repetidores a los que hay que darles mayor atención pues son la base del crecimiento del negocio. Obviamente, esto no es óbice para realizar esfuerzos dirigidos hacia la captación de nuevos clientes, lo cual acelerará el crecimiento de la empresa.

Una vez decididos a captar nuevos clientes amén de los repetidores, un indicador clave para saber si ese esfuerzo está mereciendo la pena lo suficiente como para justificar el empleo de recursos, es preciso que se cumpla la siguiente fórmula:

(Nuevos consumidores + Repetidores) > Desertores

En el caso de que los nuevos anulen a los desertores, entonces cabe centrar los esfuerzos solamente en fidelizar y retener a los actuales consumidores.

3.5.2.- Motor de crecimiento viral

Aun siendo parecido al boca a boca explicado antes, este motor va mucho más allá. El crecimiento tiene lugar como efecto secundario intrínseco del uso del producto.

La medida para saber si este motor de crecimiento es el adecuado para la empresa es preciso analizar el coeficiente viral, que significa la proporción de:

(Clientes atraídos x clientes registrados) / Clientes registrados

Es decir, un coeficiente de 0,5 querría decir que cada cien usuarios obtendrían cincuenta nuevos usuarios, estos cincuenta atraerían veinticinco, y así sucesivamente hasta pararse el motor.

Un coeficiente igual a 1 sería un motor con velocidad constante y un coeficiente mayor a 1 provocaría un crecimiento exponencial de clientes, lo cual sería la situación ideal.

3.5.3.- Motor de crecimiento remunerado

Este motor es el clásico motor de pagar por publicidad, desde anuncios de televisión o prensa, hasta Google AdWords. La metodología Lean Startup encaja aquí en la manera en que se introduce el coste por cliente captado, en la fórmula para estudiar el crecimiento y el beneficio marginal.

Dos conceptos:

  1. Valor del tiempo de vida del consumidor: Hace referencia a cuánto ingresa la empresa durante el tiempo que el consumidor permanece ligado a la misma, una vez deducidos los costes marginales.
  2. Coste por adquisición: Hace alusión al coste publicitario medio que lleva captar un consumidor.

A la diferencia entre ambos se le llama beneficio marginal. Lógicamente, si éste es positivo, el producto crecerá y el dinero obtenido podrá ser reinvertido en más publicidad remunerada. Para aumentar el beneficio marginal, es preciso aumentar el ingreso del primer concepto o reducir el gasto del segundo.

Representación gráfica del coeficiente viral

3.6.- Encaje Producto/Mercado

Este término hace referencia al momento en que una startup encuentra un segmento de consumidores que adquieren su producto.

Para medir este concepto, es preciso recurrir una vez más a los indicadores derivados de la contabilidad de la innovación, que miden cómo el motor de crecimiento es adecuado al producto y al segmento de consumidores. De esta manera, se avanzará de manera más segura y por lo tanto con los esfuerzos centrados en lo que realmente importa para su crecimiento. Si «el crecimiento crece», la empresa va camino de este concepto.

Tarde o temprano (dependiendo de la industria, del momento y del tamaño de grupo) todos los motores del crecimiento acaban quedándose sin combustible. Cada motor está dirigido a un grupo de consumidores determinado y éste es infinito.

Existe, por otro lado, un riesgo que consiste en atribuir crecimiento solo a uno de los motores o desarrollos en el producto. Cuando el motor se apaga se entra en una crisis en la que la empresa se encuentra sin motor de crecimiento y sin un producto final de calidad. Si la empresa no tiene nuevas startups que desarrollar, podría encontrarse en una situación que podría llevarle al fracaso. La lección a aprender es que, aun teniendo productos con éxito, es preciso practicar el hábito de la proactividad en la innovación.

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